Главная идея
Гений — это загадка. Как Моцарт сочинял музыку в возрасте пяти лет? Как Альберт Эйнштейн мог видеть дальше научного горизонта своего времени? Споры могут идти бесконечно: с какими способностями мы рождаемся, в какой среде это происходит, чему нас учат — но нет никаких сомнений: в каждой сфере жизни имеется выдающийся талант.
Лидеры топ-уровня работают с гениями. Рынок делает все возможное, чтобы убедиться: таланты доходят до вершин. Когда мы встречаем гения на своем пути, это захватывает дух и воображение, и почти всегда невозможно предугадать результат.
Гений приносит за собой вызовы. Люди (особенно молодежь), наделенные подобным даром нуждаются в продуманных, последовательных и сильных лидерских качествах, если они планируют претворить в жизнь свой потенциал без негативного эффекта на себя и окружающих. Возможно, нигде это не проявляется в такой степени, как в футболе топ-уровня.
Тренер
Жозе Моуриньо может без тени сомнения считаться одним из лучших тренеров мирового футбола. С этим согласятся даже его соперники: Пеп Гвардиола и Диего Марадона называли португальца лучшим тренером мира, а Арриго Сакки употребил в его отношении слово «феномен».
Назвавший себя «особенным», Моуриньо появился на радаре английской публики как архитектор «Челси» Романа Абрамовича, переехав на «Стэмфорд Бридж» в 2004 году после успеха в чемпионате Португалии и Лиге Чемпионов с «Порту». С «Челси» Жозе выиграл Премьер-Лигу в свои первые два сезона, в третий сезон добавил к этим трофеям победу в Кубке Англии, но Лига Чемпионов ему не далась, и в 2008 году он оказался в «Интере». Там португалец выиграл свою вторую Лигу Чемпионов во второй сезон у руля команды, снося все на своем пути ради выдающегося требла: чемпионат, кубок страны и еврокубок. В 2010 году он еще раз переехал, на этот раз в Мадрид: с «Реалом» в первый сезон Жозе выиграл Кубок Короля, во второй — Ла Лигу. Успех в чемпионате ознаменовался и рекордными очковыми показателями: мадридский «Реал» набрал 100 очков и забил 121 гол. В июне 2013 года Моуриньо во второй раз возглавил «Челси».
Пожалуй, Моуриньо имел шанс поработать, вдохновить и направить на верный путь больше талантливых футболистов, чем любой другой тренер. В современном футболе он идет в ногу со временем, привлекая в свои команды лучших, самых талантливых игроков мира и мотивируя их на раскрытие своего потенциала со всех сторон.
Его философия
Моуриньо убежден, что великое лидерство основывается прежде всего на великом знании. Ему льстит предположение о том, что если ты можешь управлять на вершине профессионального футбола, ты можешь добиться успеха в любой сфере, но он вовсе не склонен ему беспрекословно доверять. «Я думаю, что одно из важнейших качеств лидера заключается в том, что его подчиненные понимают: лидер знает ситуацию лучше всех. Ты должен знать как можно больше о сфере своей деятельности. Я не утверждаю, что если ты много знаешь о футболе, ты автоматически становишься в нем лидером. Я заявляю, что если ты не знаешь много о футболе, лидером ты стать не сможешь. Это для меня ключевой фактор». Вторым же качеством является глубокое знание человеческой природы. «Я должен сказать, что речь мы ведем о людях. Мы говорим о человеческом факторе, об изучении человека. Футбол — это спортивная наука? Я считаю, что это скорее наука о человеке, а не о спорте».
Вызовы
Столкнувшись с безусловным вызовом управления выдающимся талантом, Моуриньо радуется своей ситуации: «Самое сложное — это когда у тебя нет такого таланта! У меня никогда не было проблем в работе с талантом, никогда. Я никогда не понимал людей, которые называют это проблемой или считают, что в команде может быть один особенный игрок, но не два, три, четыре. Мне нужны одиннадцать особенных игроков! Порой мне везло, порой нет, но это уж проблемой не становилось».
Слова Жозе имеют смысл. Зачем отказываться от гения в своей организации? И все же возникают вопросы. Не приносит ли этот человек слишком много бед? Стоят ли его футбольные качества потраченных усилий? Или работа с ним отнимет слишком много времени и повредит остальным игрокам? Безусловно, Моуриньо привык руководить командой, полной звездных талантов, и это открывает перед его глазами другую картину и отличается от ситуаций, когда кто-то на голову выше своих соратников. Тем не менее Жозе добился выдающегося мастерства в своем дело, и, как многие другие футбольные лидеры, достиг значительных результатов с талантами мирового уровня. Конечно, португальцу чрезвычайно везло в этом отношении. Может быть, это сигнализирует о его собственном гении. Но что же он делает, что приводит к подобному успеху?
Как и все лидеры, имеющие дело с выдающимся талантом, он должен встретить на своем пути — прямо или косвенно — по крайней мере пять вызовов.
Дисбаланс в отношениях
Когда лидер работает с истинным гением, в их отношения легко может прокрасться чувство дисбаланса. Тренер «Рейнджерс» Уолтер Смит пригласил в свою команду талантливейшего игрока — Пола Гаскойна. Он принял близко к сердцу слова из газетной колонки шотландского комика Билли Коннолли после очередной выходки англичанина: «Вы должны уживаться с гением, гений не должен уживаться с вами».
Добавьте к этому риск чувства собственного превосходства у футболиста. Когда заканчивается вера в себя и начинается самолюбование? Криштиану Роналду забивает важнейший гол за сборную Португалии на Евро-2012, убегает в сторону, что вынуждает его партнеров по команде нестись к нему и отдавать должное его достижению. Притворство или яблоко раздора? Лидер должен разбираться с подобным дисбалансом, чтобы успешно управлять талантами своей команды на поле и за его пределами.
Способность навредить другому
Если с гением не обращаться с чрезвычайной осторожностью, легко может затаиться негодование, начнется раскол в команде. От «Милана» до «Челси» — Карло Анчелотти не привыкать работать с гениями: «Поведение таких игроков очень важно для команды. Ты находишь талант, который лишен эгоизма и мотивирован во благо команды. В этом кроется секрет, и такого человека — таланта без эгоизма — очень сложно найти. Нужно использовать ваши отношения, чтобы дать ему шанс понять: его талант важен для команды, а не для него самого, и это очень сложно. Я редко встречал талантливых игроков без эгоизма. Это заложено глубоко в характере человека». Может ли Карло назвать хоть одного? «Кака».
Способность навредить себе
Гений порой так хрупок. Идея о «несовершенном гении» чересчур избита. Биографии талантов из мира искусства вроде Винсента ван Гога и музыкальных талантов, таких как Эми Уайнхаус, демонстрируют, что недостатки могут иметь жестокие последствия. Связано ли это с давлением от выступлений, активным интересом к их персоналиям или осознанием своего таланта, — такие люди, кажется, таят повышенную опасность навредить самим себе.
Большие и маленькие надежды
Люди платят, чтобы посмотреть на гения, и вне себя от радости, когда он проявляет себя. От победного гола Руни в дерби до изумительной перепасовки Хави и Иньесты — гений захватывает воображение. Одна из главных задач лидера — обеспечить идеальные условия, чтобы этот гений расцвел. Слишком много ожиданий — и гений сломается. Слишком мало ожиданий — и гений угаснет.
Сохранение стабильности
Каждый лидер знает цену стабильности. Когда в 2002 году Майкл Бойд стал художественным руководителем всемирно известной театральной труппы Королевского шекспировского театра, он заметил, что ведущее положение некоторых актеров театра и политики «пригласи на работу — уволь» стало подрывать устои труппы. Вспоминая свой опыт работы в московском театре, где художественный руководитель занимал свой пост в течение двадцати лет, Майкл обратил внимание на «потрясающее чувство понимания друг друга и глубину человеческого взаимодействия» между актерами. Так как же нужно обращаться с выдающимся талантом: можно им пренебречь или он незаменим? Ни один из вариантов не кажется верным: сделать гения счастливым и сохранить стабильность — непростая задача.
Дисбаланс? Какой дисбаланс?
Подход Моуриньо к проблеме дисбаланса весьма прост. Можно подумать, что у Жозе не возникает мыслей о том, что он менее талантлив или что гений затмевает его. Логично: почему человек с его послужным списком должен иметь проблемы в построении здоровых сбалансированных отношений с талантливыми игроками? Да и превосходства он над ними никакого не ощущает. Они профессионалы, которые работают вместе: его дело — тренировать, их — играть.
Умение Моуриньо взаимодействовать с гениями стало очевидно во время его первого пришествия в «Челси», где он завел дружбу с несколькими талантами мирового класса. Жозе оказался на «Стэмфорд Бридж» в 41 год — довольно маленькая разница в возрасте с футболистами. «Что касается наших характеров, я не намного старше, чем они. Думаю, я могу почувствовать себя на одном уровне с футболистами. Полагаю, это важно осознавать. Чем лучше ты понимаешь своих игроков, тем правильнее ты ими руководишь. Лидерство разное бывает, вы же знаете. Мне никогда не нравилось лидерство, когда футболисты заявляют: „Он мой лидер, я должен уважать его“. Я предпочитаю, когда они говорят: „Я уважаю его, и он мой лидер“. Совершенно же все иначе. Они могут сказать: „Я делаю это, потому что он велит мне это сделать, и я должен подчиниться“. Я же предпочитаю услышать: „Я так верю в него и так доверяю ему, что все, что он приказывает, мне хочется исполнить!“ Я предпочитаю такое взаимопонимание».
Часто встречается мнение о том, что дружба препятствует эффективному лидерству. Но близость к своим игрокам всегда была определяющей чертой Моуриньо. «Безусловно, многие утверждают, что дружить с футболистами нельзя. Я же считаю иначе. Если вы не дружите со своими футболистами, вы не достигаете максимального потенциала с этой группой людей. Нужно дружить с ними, но они должны понимать: слова, сказанные друзьями, — не всегда то, что они ожидают или хотят услышать. Они должны осознать это, но, на мой взгляд, друзьями быть нужно. Я не понимаю, когда тренеры боятся дружить со своими игроками».
Дружеский подход включает в себя отношение к футболистам как к равным по статусу коллегам — людям, чья работа так же важна, как твоя. Моуриньо приводит пример символического жеста, который ярко иллюстрирует значимость футболистов для тренера: «История из моего прошлого. Я полагаю, есть два способа авиаперелета с игроками: ты путешествуешь бизнес-классом вместе со своими футболистами, а если для всех мест не хватает, тогда футболисты отправляются в бизнес-класс, а ты с тренерским штабом — в эконом-класс. Если я лечу бизнес-классом, то это потому, что мои футболисты тоже делают это. Если мест нет, я отправляюсь в хвост самолета. Какое-то время назад один тренер возглавил клуб, и на предсезонный тур он и его штаб летели в бизнес-классе, а футболисты — в эконом-классе. Я подумал: „Плохое начало“ — и не ошибся. Кое-что, что нужно всегда помнить лидеру: твои подчиненные всегда важнее, чем ты».
Когда лидер служит своим подчиненным и делает это с уверенностью, которую не может поколебать любого рода дисбаланс, в этом есть притягательная скромность и вдохновение,.
Уолтер Смит и Пол Гаскойн
Уолтер Смит верит, что тренер должен готовиться к испытаниям. «Когда ты садишься и думаешь: „Мне нужен футболист“ — ты понимаешь плюсы и минусы, ты должен понимать баланс, прежде чем примешь решение. От тренера зависит минимизация рисков».
В «Рейнджерс» Смит выбрал Газзу — выбрал для того, чтобы дать ему шанс после нескольких мрачных лет. «Он был в „Лацио“ в течение нескольких сезонов, не играл два с половиной или три года, преимущественно из-за травм. Поэтому с ним я рискнул, зная, что для меня это будет вызов — попытаться вернуть его на прежний высокий уровень. Я знал, что если у меня получится справиться с гением, обуздать его, извлечь из него его лучшие качества, он принесет пользу команде. И болельщики бы его полюбили, потому что гений привлекает публику.
Прежде всего я поговорил с сэром Бобби Робсоном и Терри Венейблсом, которые работали с ним раньше, и оба были весьма прямолинейны. Они сказали: „Если ты сможешь привлечь его на свою сторону, у тебя не возникнет проблем с тем, чтобы он заиграл. Нужно попытаться постоянно держать его в узде“. У меня в карьере такое случилось не впервые, и их совет оказался верным. Я полагаю, он почувствовал мою поддержку, веру в него, когда это было необходимо, и он всегда играл за меня».
Смит был поражен выдающимся талантом Гаскойна: «Многие выделяющиеся из толпы игроки учатся футболу в течение всей карьеры. Пол Гаскойн, завершая карьеру, был тем же игроком, что в самом начале. У него был природный инстинкт, он был гением, что позволяло ему выходить на поле, оценивать ситуацию и делать то, что другие футболисты делать не могли».
И Моуриньо, и Смит сделали реальные шаги в направлении своих талантливых подчиненных. Когда они это сделали, дисбаланс — существующий на самом деле или вымышленный — исчез, а на его месте появились преданность и понимание.
Объединение, а не вред
Если лидер принимает верные решения, команда может расцвести вокруг выдающегося таланта. И вновь Моуриньо применяет очень простой подход: «Первая цель для команды — добиться успеха. Чтобы это произошло, команда должна понять значимость особенного таланта. А особенный талант должен понять две вещи: первое — команда важнее, чем он сам, второе — команда нужна ему. Чтобы расцвел талант, необходим расцвет команды. Я полагаю, что это очень важно. У меня эти правила выполнялись автоматически. Мне не пришлось над этим чрезмерно много работать, нет-нет».
Моуриньо в «Интере»
Когда Моуриньо оказался в «Интере», в наследство ему досталась непростая ситуация, которая могла закончиться печально. «Прежде всего — культура страны, культура футбола этой страны, а затем люди, с которыми ты работаешь. Когда я приехал в „Интер“, в команде было, кажется, четырнадцать футболистов старше 32 лет. В клубе было 75 процентов игроков, проводивших последний год в футболе и испытавших огромные разочарования в еврокубках. Дело было не в победе в Лиге Чемпионов, даже не в выходе в четвертьфинал или полуфинал, мы хотели добиться хотя бы стадии плей-офф. В то же самое время у меня была команда, которая доминировала в итальянском футболе, выиграла три или четыре чемпионата подряд, но за пределами Италии — ничего.
Моя задача заключалась в том, чтобы попытаться создать клуб, способный выиграть Лигу Чемпионов, но футболисты должны были понимать, что создание команды, достаточно сильной для завоевания этого трофея (а на пути к титулу тринадцать матчей в сезоне), невозможно без успешных выступлений в остальных 47 встречах. Лучший способ мотивировать команду на победу в Лиге Чемпионов — продолжать побеждать во внутреннем чемпионате. Если мы позволим себе бояться Лиги Чемпионов, потому что мы не сильнейший клуб, и сфокусируемся на этом турнире, мы его не выиграем. А еще мы не выиграем Кубок Италии и Серию А. И вместо того, чтобы данная задача стала исключительной, ситуация ухудшается. Поэтому мне нужно было идти с игроками только в одном направлении: совершенствование. Когда речь идет о футболистах, чья карьера близится к завершению, очень сложно добиться индивидуального совершенствования. Поэтому мы сконцентрировались на совершенствовании команды в целом, а там посмотрим, как мы закончим сезон».
Моуриньо поставил перед собой цель объединить гениев, имеющихся у него в распоряжении, предложив им дерзкую, но реальную для выполнения цель. В конце второго сезона Жозе в клубе «Интер» победил мюнхенскую «Баварию» в финале Лиге Чемпионов. Одержав победы в чемпионате и кубке, «Интер» стал первым итальянским клубом, завоевавшим требл.
Гленн Ходдл и Руд Гуллит
Гленн Ходдл был одаренным футболистом. В 1993 году он возглавил «Челси» и все еще играл футбол. В то время «Челси» не был не просто грандом европейского футбола, они ни на что не претендовали даже на домашней арене, не то что десять лет спустя, и Ходдл решил внести изменения в привычный ход вещей, в том числе пригласив в команду талантливых игроков. «Руд Гуллит стал лучшим игроком мира за три года до того, как я пригласил его к нам. Он играл за „Милан“, а мы-то были „Челси“! И „Челси“ не сегодняшний — денег не было вообще.
У нас на „Стэмфорд Бридж“ были беговые дорожки — не самый красивый стадион, — и я сделал все возможное, чтобы Руд близко не подошел к стадиону или полю для тренировок! Если бы он их увидел, я, честно говоря, не думаю, что он подписал бы с нами контракт. Руд был сногсшибательным игроком, и я потратил время, чтобы узнать, что ему нравится помимо футбола. Мне хотелось иметь возможность поговорить с ним о разных вещах, продемонстрировать ему, что я уважаю его, его талант, его футбольные регалии. А еще он должен был понять, что я не буду по-особенному относиться к нему вне поля. Я сказал Руду: „Как только ты выходишь на поле, мне нужно, чтобы ты показывал свой лучший футбол, но командный дух — превыше всего“. К счастью, Гуллит — отличный парень. Он осознавал свой талант, понимал, что он один из лучших футболистов мира, но у него было еще и умение посмеяться над собой. С ним было очень легко общаться и работать, но когда совместный труд начинался, я этого не знал. Когда мы все собрались вместе на поле для тренировок, я относился к нему так же, как к остальным. Если он в чем-то ошибался, я говорил ему об этом. Я сказал ему, что мне нужно от него, и он был на высшем уровне, он был великолепен».
Ходдл потратил время, чтобы узнать гения, а затем использовал талантливого футболиста, чтобы объединить команду. Такой подход к делу срабатывал для него несколько раз: «Порой может возникнуть проблема, если игрок самодоволен, но для меня индивидуальное общение всегда приносило результат. Я приглашал в команду футболистов с выдающимся талантом, и я знал, что на поле они меня не подведут, но нужно заставить их действовать в рамках командного взаимодействия. Единственный способ добиться этого баланса — узнать личность игрока, узнать больше о нем, как о человеке. В конце концов он начнет уважать тебя, потому что будет складываться диалог, ты откроешься ему, а он тебе. Я помню, что пара футболистов увлекалась лошадиными бегами. Я в этом вообще не разбираюсь, но я заинтересовался данным вопросом, поговорил с ними о лошадях, и внезапно это сломило барьер между нами. У нас появилось нечто общее помимо футбола, о чем мы могли поговорить, и я увидел изменения в своих футболистах».