pub

Рой Кин. Второй тайм. Глава 6. Часть 3

Я смотрел на игроков, а они ждали, что я выйду из себя, потому что такая у меня была репутация. Но я не хотел быть предсказуемым. Я спрятал детонаторы внутри себя под надежные замки. Мне казалось, они об этом знали. В СМИ после пресс-конференций все мои слова преподносили с ярким эмоциональным окрасом: «"Мы могли бы сыграть лучше", - выпалил Кин». Вместо того, чтобы сдерживать улыбку, по их словам, я имел сердитый вид. Это была мультяшная картинка, которая прочно привязалась к моему образу, и иногда я извлекал из этого имиджа пользу.

Но это могло иметь и обратный эффект. Когда я старался быть с людьми настоящим или когда выходил из себя на самую крошечную малость, это раздували до невероятных размеров. Стоит мне повысить голос, и это уже скандал. Энергию и напор могли легко спутать с агрессией. Если бы людям всё время казалось, что я на них зол, это бы рано или поздно перестало бы работать. Про меня говорили бы, что я вечно отчитываю игроков, хоть я и принял сознательное решение сдерживаться и чаще вести себя естественнее в раздевалке.

Футболисты не работали со мной в предсезонке, у меня не было предубеждений против кого-то. Каждому я выделил внушительный кредит доверия. Проблема заключается в том, что чем дольше ты работаешь с игроками, тем скорее начинаешь видеть только их недостатки. Но в тот момент я сомневался, был ли этот недостаток личным качеством или парень просто проводил плохой матч. Я со всеми старался быть милым и вежливым, подбадривать всех. Для игроков всё было очевидно, они прекрасно это поняли. К тому моменту я ещё не принял никаких решений – четверо должны были присоединиться к команде на следующей неделе, – поэтому все хотели показать свою лучшую форму.

Но всё меняется, когда ты начинаешь узнавать людей немного ближе. Ты начинаешь придираться. Моя игровая репутация и недостаток менеджерского опыта изначально были моими преимуществами.

«Вы неплохо справляетесь, всё нормально. Продолжайте в том же духе».

Мы выиграли со счетом 2:1. Крис Браун, крупный парень, типичный нападающий Чемпионшипа, и Росс Уоллес, один из новичков, сумели забить голы.

Я знал, что значит выигрывать матчи как игрок. Но в тот раз удовлетворение имело совсем иную природу. Я смог пронести это чувство до возвращения на тренировочную площадку в понедельник.

Но я также понял, что и проигрыш теперь воспринимается совсем по-другому: в нем было заложено куда больше ответственности. Было труднее оправиться. Мне стоило гораздо больших усилий пережить поражение. Чувства были примерно теми же, когда я был игроком, но теперь они обострились. Это всегда приносит моральную подавленность, но не настолько, насколько я прочувствовал. После проигрыша на посту тренера я не мог нормально есть, просто считал, что не достоин вкусной еды. А дальше эффект домино, и ты уже не можешь нормально спать. Когда речь заходила о том, как справляться с поражениями и победами, у меня был какой-то нездоровый перекос на протяжении всей моей футбольной карьеры. Когда мы побеждали, я говорил: «Потрясающе, но нам нужно выиграть и на следующей неделе». Когда мы проигрывали, я никогда не позволял себе высказываний вроде: «Ничего страшного, ну проиграли, у нас есть следующая неделя, чтобы показать, на что мы способны».

Суть, насколько я понимаю сейчас, заключается в том, чтобы быстро переходить из одного состояние в другое. Так быстро, как только можешь. Когда ты в профессиональном спорте, нужно быть готовым к проигрышам. Невозможно выигрывать каждый матч.

Раньше у меня никогда не было своего офиса. Теперь у меня был даже секретарь. У меня был свой телефон – телефон с кнопками вызова разных линий! У меня было кожаное кресло, которое крутилось вокруг своей оси. В первые несколько дней я частенько вращался на нём. Если бы кто-то из игроков или членов тренерского штаба решил заглянуть ко мне в офисное окно, они бы увидели, как я кручусь на своем огромном кресле с возгласами: «Уиии!» Звонил телефон, и я жал на разные кнопки, пытаясь угадать нужную линию.

Но я не пользовался всеми преимуществами собственного офиса. Хотя поначалу они и не были мне необходимы. Среди первых приобретений были только те ребята, которых я раньше знал. Мне не нужно было привозить их в клуб и продавать его им. Они все хотели к нам. Моей изначальной реакцией было: «Зачем мне всё это? Зачем мне нужен офис?» Я сидел в своем кресле и думал: «Какого черта я делаю?»

Собственный офис может быть местом тотального одиночества. Я не из тех, кто притаскивает в офис пачки фотографий своей семьи. У меня была только электронная рамка, в которой повторялись любимые фото. Помню, как подумал: «Мне тут будет не очень комфортно». Но следовало думать как раз наоборот. Мне было необходимо чувствовать себя комфортно, потому что в конце концов там приходилось проводить уйму времени. Стоило попробовать привнести туда уют, расставив фотографии семьи. Когда ко мне заходили бы игроки, они могли бы видеть другую сторону Роя Кина. Но даже когда всё шло хорошо, я думал: «Если всё пойдет плохо, хочу быстренько убрать свои вещи отсюда. В одну коробку».

Содержи всё в чистоте и порядке и будь готов уйти в любое время. Сейчас я не уверен, что такой образ мыслей был правильным, но это позволяло мне держаться в тонусе. И абсолютно точно это был не мой офис: это был клубный офис. Но опять-таки я просто боялся дать себе волю – для меня стакан всегда наполовину пуст.

Всегда стеснялся о чем-либо просить секретаря, Сьюзанн, что-то сделать для меня. Если мне нужно было забронировать перелет или что-то в этом духе, делал это сам. Она проявляла заботу об игроках. И по этому поводу я мог сорваться на них, особенно после поражения: «Держитесь подальше от моей секретарши! Она работает на меня». В такие моменты она, наверно, смотрела на меня и думала: «Ну вот, меня скоро уволят».

Тони пришёл в клуб вместе со мной, также я пригласил в штаб ещё несколько людей. Майк Клегг занял должность тренера по силовой подготовке. Майк раньше играл за «Юнайтед». Нил Бейли тоже к нам присоединился, стал тренером основного состава. Потом Раймонд ван дер Гоув – тренер вратарей. Я играл с Раймондом в «Юнайтед». Мик Браун пришёл к нам на позицию главного скаута, он тоже раньше работал в «Юнайтед». По ходу дела еще привел Рики Сбрагиа, его я тоже знал по «Юнайтед». У нас собралась отличная команла. Я чувствовал себя превосходно в своём штабе.

Но мне пришлось и попрощаться с некоторыми. Это было ужасно. До сих пор чувствую вину. Но с течением времени, уже в «Ипсвиче», я понял, что гораздо хуже чувствовать вину за то, что вынужден кого-то оставлять. Чувство вины нередко в этой работе.

Наш следующий матч был на выезде против «Лидса». Это было шикарно! Мы выиграли 3:0! Кав и Лайам Миллар забили мячи, а также ещё один ирландец – Стивен Эллиот.

Это не было личным крестовым походом против «Лидс» из-за моего игрового прошлого или из-за эпизода с Алфи Холландом. Обыгрывать «Лидс» жизненно необходимо, и мы сыграли и впрямь неплохо. Пара фанатов «Лидса» даже попытались наброситься на меня в подтрибунном помещении. Люди, которые подходят туда и выкрикивают нелицеприятные вещи, достаточно часто встречаются, однако эти двое попытались перелезть за ограждения. Но меня это не беспокоило – мы победили...

Атмосфера в раздевалке после матча была восхитительной. Я был рад за игроков. Это были те самые парни, которых раньше отчитывал. На послематчевой пресс-конференции сказал, что они проявили характер, волю и талант, и что я ими всеми очень гордился. Я знал, что они поймут, что имелось в виду. Нам всем нравится, когда нас хвалят, а они это заслужили. Это была ещё одна победа на выезде, и на поле были ребята, которые только притирались к составу. Фанаты тоже показали что-то невероятное. У нас была возможность развернуться. Мы теперь располагались едва-едва выше зоны вылета в турнирной таблице. Теперь нужно было сосредоточиться на этом. Я начал мыслить как менеджер.

Следующая игра была с «Лестером», дома. Внезапно все стали ожидать от нас только победу. «Мы выиграли в Дерби и в Лидсе, почему бы теперь не утереть нос “Лестеру”?» Но не тут-то было. Матч окончился ничьей 1:1; Тобиас Хюсен забил, когда мы летели со счетом 1:0. Это было неплохо и стало хорошей проверкой на прочность для всех. Теперь я мог здраво посмотреть на игроков и сказать: «Нам определенно ещё есть над чем работать».

Кое-что я понял очень быстро: всё проходит через менеджера. Я постоянно принимал какие-то решения. Найал и генеральный директор клуба, Питер Уокер, блестяще выполняли свои обязанности. С опытом я понял, что работа окружающих тебя людей в клубе сводится лишь к тому, чтобы помогать тебе. И Найал и Питер оказывали мне неоценимую помощь. Мы с ними были на одной волне. Я не пришёл с мыслью, что хочу сделать из «Сандерленда» «Реал Мадрид», но я хотел многое изменить: форму игроков, отели, в которых мы проводили ночь перед матчем. А это сводилось к деньгам. Они знали о моих намерениях, о попытке изменить образ мышления и во всем меня поддерживали. Когда они не соглашались со мной, всегда объясняли причины – давали возможность понять свою точку зрения или краткий экскурс в основы экономики. Не то чтобы мне это было необходимо... Речь ведь шла о выигрышах любой ценой. И экономическая целесообразность тех или иных действий – это последнее, о чем я хотел слышать.

Ключ к успешному управлению, как мне сейчас кажется, лежит в том, чтобы пытаться справиться с этой почти детской любовью к футболу, с этой чистотой – чистотой сознания, не наивностью. Дайте людям возможность всё поставить под сомнение. Со временем люди будут пытаться проверять тебя на прочность – и не всегда это будет намеренно. Кенни Каннингем всегда звал меня Рой. Но я больше им не был. Мне пришлось поговорить с ним с глазу на глаз в своем офисе. Чувствовал себя неловко. Я играл с Кенни плечом к плечу за Ирландию, а сейчас он был капитаном «Сандерленда». Я сказал:

- Послушай, Кенни, не стоит больше называть меня Роем.
- Я не знал об этом.
- Знал, я теперь босс или тренер.
- Без проблем, Рой.

Вот так это примерно и происходило.

Возможно, чем дольше ты стоишь у руля, тем менее важными становятся такие вопросы как то, что старый товарищ по сборной называет тебя по имени. Но именно эти мелочи нужно держать под контролем. Кажется, что это не так уж важно, но на самом деле это архиважно. Нужно было очертить границы. Я не мог позволить Кенни продолжать называть меня Роем. Это было просто в рамках здравого смысла. Один голландский специалист как-то сказал мне: «То, что кажется тебе таким очевидным, не всегда очевидно и столь же приемлемо для других».

Мне всегда было немного не по себе, когда ко мне обращались «босс» или «тренер». Но я настаивал на этом, потому что с самого начала они все называли меня именно так, исключений для пары-тройки игроков быть не могло. Я должен был быть последовательным. Возвращаясь ко всем этим управленческим примочкам, меня немного передергивало. Не хотелось, чтобы они звали меня «тренер». Этого не происходит в других областях, кроме спорта, и лично мне было бы куда комфортнее, если бы звали меня по имени. В клубе работали люди в возрасте 50-60 лет, которые занимали свои посты годами, и они обращались ко мне «босс». Даже Тони обращался ко мне так. И мне хотелось иногда сказать: «Не надо так меня называть, зови меня просто Рой». Это футбольные традиции, но мне нравится периодически нарушать их. Когда я чувствую себя комфортно, я делаю работу лучше. Это на уровне человеческих инстинктов.

Было сложно привыкнуть ко всем, кто работал в клубе, к огромному количеству персонала. Академия, столовая, множество людей. Запоминать имена кажется тривиальным, но это жизненно необходимо. Мне это давалось с трудом. Полагаю, большинство других менеджеров сказали бы вам то же самое. Мы с Тони постоянно что-то решали на ходу и часто всплывали вопросы по поводу последующих матчей.

- Босс, вы хотите уезжать на матч в 2 или 3 часа в следующую пятницу?
- Боже мой, давай доживём до следующей недели, а там посмотрим.

Тебя представляют кому-то из работников клуба, но у тебя кружится голова, потому что ты думаешь только о результате в субботу.

- Меня зовут Пол.

Я частенько думал о Поле МакГрэте, которого хорошо знал. Это помогало мне запомнить имя в такой ситуации. Я начинал ассоциировать этого работника клуба с Полом МакГретом. Я осознал важность запоминания и использования человеческих имен.

Были кое-какие мелочи, которые я делал в первые месяцы работы, понимая, что моё окружение их ценит.

В Сандерленде холодно зимой, да и вообще весь год. Буквально морозит. В самом конце тренировочной площадки была подсобка, куда ходили рабочие. Как-то я с ними разговорился, и они сказали, что там обедают.

Я сказал: «Но у нас же есть столовая. Ходите обедать туда».

Я просто пытался быть вежливым. Но это имело поразительный эффект. Я не был героем. Наверное, я просто знал это чувство и не мог сидеть и наслаждаться своей пастой, глядя на парней, которые уплетали сэндвичи в смертельный мороз. Я и сам любил сэндвичи со свининой и луком, но не на площадке в самом разгаре зимы. У персонала площадки к тому же была самая тяжелая работа в клубе.

Игры шли одна за одной, очень стремительно. В управлении клубом у тебя всегда есть краткосрочные и долгосрочные цели. Нашей целью, моей и Тони, было пережить этот чертов игровой день. Как-то пара ребят зашли в офис, чтобы поговорить со мной и Тони о «Прозоне», программном обеспечении, которое анализировало и отслеживало прогресс в выступлениях. У клуба не было подписки на него, и эти двое хотели продать этот продукт нам.

Мы были в зоне отдыха для игроков. Там был огромный экран и удобные кресла. И мы оба прикорнули. На самом деле, у нас даже свет был выключен, если уж совсем честно. После этого я спросил Тони: «Ты заснул?» Он признался, что да, и спросил меня о том же. Мы оба смутились, поскольку не знали, поняли ли это парни, продававшие «Прозон». Но мы всё равно приобрели этот продукт.

Мы смотрели видео с выступлениями ближайших противников в том помещении. Кожаные кресла, жара. Годы спустя, после того, как я покинул клуб, я разговорился с Шимусом МакДонагом, который работал с Мартином О’Нилом в «Сандерленде» тренером вратарей.

Шимус сказал: «Помнишь ту комнату, в которой все смотрят матчи?»

Я говорю: «Конечно.»

И он выдает: «Там просто невозможно держать глаза открытыми, правда?»

Я согласился. Услышать это от Шимуса была облегчением, потому что в тот момент мне и Тони показалось, что это непрофессионально. Ну ладно, хорошо, Шимусу за семьдесят, и у него на это больше оправданий.

Приобретение «Прозона» для клуба было очень полезным, хоть и дорогостоящим. По-моему, что-то около сотни тысяч за годовое использование. По всему периметру стадиона нужно было расставить камеры. Они рассчитывали расстояния, которое проходил каждый игрок, навесы в штрафную, уровень физической подготовки, полный перечень статистической информации. Я был открыт к восприятию такой информации, но не собирался полностью полагаться на неё. Это полезно, когда говоришь с игроком о его отдаче. Если нам казалось, что футболист выкладывается недостаточно, а он не соглашался, мы могли всегда показать ему это наглядно.

Некоторые игроки буквально жили своей статистикой. Они могли и сами сказать: «Я пробежал пятнадцать миль».

На что я отвечал: «Ага, это только потому, что ты постоянно терял мяч».

Статистика давала полезную обратную связь, но это лишь инструмент. Сразу после игры к нам мог подойти специалист по статистике и сказать, что мы получили недостаточно навесов. Но я уже знал это, ведь я присутствовал на игре. Некоторые игроки любят получать точную информацию и просматривать записи. Мы обнаружили, что эта черта особенно присуща защитникам – они любили пересматривать нарезки с играми больше других: «Можно, я посмотрю, где я был, когда мы навешивали?» Защитники куда больше думают о тактике, чем атакующие игроки. Форварды обычно полагаются на инстинкт.

Когда я сам был игроком, обычно возвращался домой в час или два ночи. Длина и ритм моего рабочего дня абсолютно изменились, и в моей жизни стало больше людей. Постоянно приходилось принимать решения, и к этому нужно было привыкнуть.

Однажды ко мне пришёл парень – Билл, большой фанат «Сандерленда», весь в татуировках и всё такое, отличный фанат.

- Босс, на следующей неделе у нас выезд. Какой суп вы бы предпочли взять в автобус?
- Что, бл@дь? Суп? – подумал я про себя.

Мне нужно было продумать множество вещей.

Когда я был игроком, то будто ходил с закрытыми глазами. Но теперь я был в настоящем мире, и он шокировал меня. Я подписывал игроков за миллионы фунтов, отпускал молодых воспитанников, увольнял людей, лишая их средств к существованию, зная об их ипотеках. Я приводил людей к себе в офис и отчитывал их за недостойное поведение. Я производил замены – в том числе, в расписании.

- Мы всегда тренируемся в половине десятого.
- А теперь будем тренироваться в десять.

Я чувствовал столкновение интересов со многими людьми. Как паранойя – «Кому я нравлюсь? А кому не нравлюсь?» Рабочим на площадке я нравился, потому что пригласил их обедать в столовой, но я не мог угодить всем.

Этот суп буквально выбил меня из колеи.

Боюсь, что я сказал: «Иди в жопу со своим супом», - но в более цивилизованной форме.

Он нормально это воспринял. Мы оба посмеялись. Я думаю, что он осознал, что пришёл в не самый удачный момент. А мне потребовалось время осознать, что даже этот суп был важен. Важен для Билла, а также для клуба и для меня.

Следующий матч мы тоже проиграли. 3:1, в Ипсвиче.

Это был важный день для меня.

Я всегда старался замечать, чем работники клуба помогли в игровой день. Для некоторых это выходной. Некоторым нравится отдыхать и напиваться вечером – это традиционно для футбола. Но мне это было не нужно. Я хотел, чтобы мои работники ложились спать вовремя. Я следил за всем, что происходит.

В тот день в Ипсвиче один член штаба был ответственным за музыку в раздевалке. Может показаться странным, но в какой-то момент ты начинаешь интересоваться тем, кто заправляет музыкой в раздевалке. Молодому парню может захотеться поставить что-то из последних новинок, в то время как более возрастной игрок попросит сменить трек. Я обратил внимание, что у нас не было принято назначать главного по музыке, и для меня это было странно. За это отвечал кто-то из  штаба. Я смотрел на него и думал: «Надеюсь, кто-нибудь ему что-нибудь скажет».

Если бы я был игроком, и кто-то из штаба стал бы ставить музыку, я бы возмутился – раздевалка для игроков, сотрудники должны знать своё место.

Последней песней перед выходом игроков на поле была Dancing Queen Аббы...

Никто, ни один футболист не сказал: «Выруби это дерьмо».

Я немного задержался в дверях и подумал: «А ведь это и не моё место. Я ещё только учусь».

Мы забили первыми, но в итоге проиграли со счетом 1:3. Не думаю, что всё из-за Dancing Queen, после матча я в пух и прах раскритиковал игроков. Это был один из тех разов, когда я действительно вспылил. Им необходимо было взять на себя ответственность, и не только на поле, но и в раздевалке, за музыку в том числе.

- Что вас мотивирует? Вы должны слушать СВОЮ музыку!

Нужно выходить на матч настроенными, мужики против мужиков, тестостерон на предельном уровне! Нужно рвать соперников! Какая, бл@дь, Dancing Queen!?

Это беспокоило меня. У меня было не так много лидеров, как мне бы того хотелось.

Но даже при таком раскладе я помню, как сказал себе, что не хочу работать ни в одном другом месте за исключением «Сандерленда». И я подразумевал именно это. У меня было чувство невероятной привязанности к игрокам и клубу. Я уже знал, что это мой клуб.

А с парнем – фанатом Аббы – нам через некоторое время пришлось попрощаться.