Вдохновение
Не выжмешь лучший результат из людей, избивая их железными прутьями. Это делаешь, завоевывая их уважение, приучая их к триумфам и убеждая их, что они способны улучшить свой уровень игры. Я не могу припомнить ни одного тренера, который бы добивался долгосрочного успеха, вселяя ужас своим руководством. Выходит так, что два самых сильных слова в английском языке — это «хорошая работа». Ключевой компонент лидерства состоит в том, чтобы выжать эти пять процентов уровня игры, о наличии которых футболисты и не подозревали.
Всегда было важно, чтобы игроки стирали воспоминания о предыдущем сезоне, выиграли мы или проиграли. Если мы хорошо сработали в прошлом году, это не гарантировало автоматического повторения результата. А если мы проигрывали, меня не интересовало продление пораженческого похмелья. Тренерский штаб, в особенности специалисты по спортивной науке, приходили ко мне с новыми идеями до предсезонной подготовки или в ее разгар, но я никогда не устраивал большой анализ матчей с игроками. Я собирал их перед собой в полукруг на тренировочном поле, в очередной раз делал акцент на моем желании победить и использовал это как возможность определить задачи. Я спрашивал опытных футболистов, которые познали вкус победы с «Юнайтед», сколько медалей они выиграли. Я говорил им, что они не могут считать себя игроками «Юнайтед», пока не выиграют десять медалей. Я помню, как говорил Рио Фердинанду, что он не может думать о себе, как об игроке «Юнайтед», пока не достигнет уровня Райана Гиггза. Конечно, это была невыполнимая миссия.
Гораздо легче делать сложные вещи, если другим ты нравишься. Я никогда не стремился добиться популярности, но я всегда пытался обращать определенное внимание на людей в «Юнайтед», — или в других клубах, в которых я поработал, — которые находились за кулисами — наши невоспетые герои. Это не было лицемерием — казалось, что это правильно. Эти люди не получали многомиллионные зарплаты или восхищение публики, не носили часы от Patek Philippe и не водили Bentley. Некоторые из них — работники прачечной, стадиона, официантки — ездили на работу на автобусе. На них держался клуб. Некоторые из них были в «Юнайтед» даже дольше Райана Гиггза. Они были своего рода гражданскими служащими клуба — они пережили правительство, обеспечивали преемственность поколений в «Юнайтед», связывали нас с нашим наследием. Мне было очень легко чувствовать духовную близость с ними, так как у большинства из них было во многом такое же происхождение.
Некоторые тренеры стараются завоевать популярность среди игроков, стать одним из ребят. Это никогда не срабатывает. Тебя, лидера, не должны любить, но временами полезно, чтобы тебя боялись. Превыше всего — тебя обязаны уважать. Есть определенные естественные рамки, и когда они стираются, жизнь становится сложнее. Когда я играл в «Рейнджерс», они наняли нового тренера, Дэвида Уайта. Он был молод; хороший человек, но работа эта была ему не по плечу. Клуб внушал ему благоговейный страх, и в то же самое время он жил в тени Джока Стейна из «Селтика». Игроки не очень уважали его, и одной из причин этого была его близкие взаимоотношения с ними. То же самое случилось в «Юнайтед», когда Уилф МакГиннесс сменил сэра Мэтта Басби в 1969 году. Несколько факторов были не в пользу Уилфа. Он стал преемником легенды, ему был всего 31 год, он тренировал футболистов, с которыми играл. Эта задача была ему не под силу. У моего предшественника в «Юнайтед» Роя Аткинсона была схожая проблема. Он знавал больший успех в роли тренера, нежели Уилф, но он тоже предпочел брататься с футболистами. Это просто не работает. Лидер — это не один из ребят.
Жизненно важно соблюдать дистанцию. Это может выражаться в маленьких, но значительных деталях. К примеру, я обычно ездил на переднем сидении клубного автобуса. Игроки понимали эту дистанцию, и в конце сезона, когда они проводили свои вечеринки, меня никогда не приглашали. Они приглашали весь тренерский штаб, но не меня. Меня это не оскорбляло. Это было правильное решение с их стороны. С одним исключением в «Абердине» я никогда не посещал свадьбы футболистов. Существовала черта, которую они были не готовы перейти, и они уважали мою позицию. Это упрощало жизнь, потому что тренер не может быть сентиментален по отношению к игрокам. Джок Стейн сказал мне однажды: «Не влюбляйся в футболистов, потому что они обманут тебя». Может быть, немного жестоко, но Джок был прав: нельзя слишком привязываться к людям, которые работают на тебя. Единственный раз, когда эту привязанность надо проявлять, — когда у них неприятности, когда им нужен твой совет. Не счесть, сколько раз я помогал футболистам с личными проблемами, и я горжусь тем, что они доверяли мне, знали, что разговор останется между нами. В таких ситуациях я вел себя как священник, отец или юрист — кто угодно, лишь бы проблема решилась. И по сей день многие из числа моих бывших футболистов все еще приходят ко мне за советом, это говорит о доверии, на котором строились наши взаимоотношения.
Когда футболисты старели, я не мог позволить себе доброту в ущерб клубу. Все видно на футбольном поле. Оно не врет. Мне пришлось принять множество ужасных решений, я должен был проявить безжалостность. Я никогда не ждал, что игроки будут любить меня, но я не хотел, чтобы они меня ненавидели, потому что в этом случае было бы невозможно выжать из них максимум. Все, чего я хотел, — чтобы они уважали меня и следовали моим указаниям.
Если ты не понимаешь людей, очень сложно мотивировать их. Я узнал это много лет назад в Шотландии, когда молодой парнишка преподал мне урок. Я тренировал «Абердин», и каждый вечер вторника мы ездили в Глазго, чтобы тренировать мальчишек на поле «Астротерф» с целью выявить молодые таланты. Я был там однажды вечером, одетый в спортивный костюм с вышитыми инициалами «АФ», и увидел парнишку лет восьми с сигаретой. Я сказал: «Выбрось сигаретку, сынок. Что подумал бы твой отец, увидев, что ты куришь?» Мальчик посмотрел на меня, сказал «Отъ**ись!» и ушел. Мой помощник Арчи Нокс был со мной и хохотал над тем, как этот мальчишка уделал меня. Но, когда я начал думать о случившемся, я понял, что ничего не знал об этом мальчике. Я понятия не имел, откуда он, какие у него родители, издевались ли над ним его товарищи и почему в нем была такая злость. Если ты не знаешь о таком, не понимаешь личность человека, невозможно добиться от него лучшего результата. Прежде чем мы подписывали футболистов, особенно молодых, я всегда старался понять обстановку, в которой они выросли. Первые 10-12 лет жизни человека имеют огромное влияние на то, как он ведет себя, будучи взрослым.
Еще один важный элемент мотивации — последовательность. Лидер не может бегать от носа до кормы корабля. Люди должны чувствовать, что в тебе живет непоколебимая уверенность в определенном подходе к делу. Если ты не можешь этого продемонстрировать, ты очень быстро потеряешь команду. Есть такая фраза в футболе — футболисты «не играют за тренера», и я тысячу раз видел такое. Как только это происходит, тренер все равно что умер, потому что провалил свою главную задачу — мотивировать игроков следовать за ним. Непоследовательным можно быть, когда надо вносить изменения, потому что мир вокруг тебя меняется. Всегда было искушение изменить что-то или избрать более безопасный путь, когда дела шли не очень хорошо. Это не работает. Порой, когда мы проигрывали, мы слышали, что игроки полагают, будто тренировки наши должны быть легче, что наши результаты улучшатся, если вместо отработки техники на тренировочных занятиях мы будем играть в бесконтактный футбол. Я никогда не подстраивался под эти предложения. Каждое воскресенье на каждом поле множество людей, которые играют друг с другом, против коллег, против друзей по пабу, но это не значит, что они становятся лучше, как футболисты. Я просто верю, что длительная приверженность совершенствованию техники и тактики ведет к улучшению результатов, и я не собирался меняться, чтобы временно порадовать других.
Обычно лидеры не догадываются или по меньшей мере недооценивают мотивирующую силу их присутствия. Никто не видит себя так, как видят другие. Я никогда не понимал этого по-настоящему, пока в один день Рио Фердинанд не прицепился ко мне с разговором: я пропустил несколько тренировок, путешествуя за рубеж, чтобы посмотреть на футболиста. Рио сказал: «Где вы были? Когда вас нет, тут все совсем по-другому». Неважно, что Карлош Кейруш проводил тренировки и все действия и упражнения были в точности такими же, как при мне. Рио заметил мое отсутствие, и, возможно, некоторые игроки немного расслабились, потому что меня у бровки не было. Я не знаю, случилось это на самом деле или нет, потому что меня там не было — и, вероятно, в этом и суть.
Я принял наблюдение Рио близко к сердцу. После этого, если мне нужно было отправиться посмотреть на игрока или оценить соперника, мы заказывали частный самолет, чтобы уже на следующий день я мог быть на тренировочном поле, даже если в постели я оказывался после двух часов ночи. Урок, который я вынес из случившегося: даже если я ничего не говорил во время занятий (а я редко что-то говорил), мое присутствие было гораздо важнее для мотивации, чем я мог предположить. Возглавляющий группу людей должен быть сильной личностью. Это не значит доминирование в каждом разговоре или бесед на повышенных тонах. У некоторых тихонь очень сильный характер, и в помещении воцаряется мертвая тишина, когда им есть что сказать. Сильная личность — это выражение внутренней силы и стойкости.
Я всегда добивался от футболистов большего, хваля их, нежели набрасываясь с критикой. На игроков, как и на всех людей, влияют различные эмоции — от глубокого неверия в себя до чрезмерной самоуверенности. Очень важно было попытаться понять, какие эмоции испытывает каждый из футболистов в определенный день. Если ты хочешь мотивировать людей, нужно знать, когда использовать их неуверенность в себе и поддержать самоуверенность. Лучше всего люди проявляют себя, когда знают, что завоевали доверие своего лидера.
Мой отец был немногословным человеком. Он был скуп на похвалы. Главное его желание заключалось в том, чтобы я не витал в облаках и оставался скромным. Однажды я забил три гола в одной встрече, вернулся домой, а он начал упрекать меня. Он сказал: «Ты мало бьешь по воротам. Ты мало пасуешь». Я полагаю, что слова моего отца были направлены на то, чтобы я упорнее трудился и в итоге заслужил похвалы, но после того, как я хорошо сыграл, подобные его слова задевали меня. Мои мама и бабушка, напротив, говорили множество комплиментов, хвалили меня, и их радость моим успехам была очевидна. Думая о прошлом, я временами задаюсь вопросом: снабдили ли родители меня двумя качествами? Один вынуждает меня работать еще упорнее, а другой заставляет почувствовать, что я способен на все.
Я не боялся раскритиковать футболиста, когда чувствовал, что могу помочь ему стать лучше, но я всегда старался сделать это в положительном ключе. К примеру, я говорил молодому игроку, что он будет гораздо эффективнее, если будет больше пасовать. Эти слова дойдут быстрее, чем рявканье: «Из тебя никогда не выйдет толк, если продолжишь держать мяч у себя». После матча я всегда избегал критики футболистов. На них оказывается достаточно давления и без моих публичных высказываний. Я оставлял критику на личные беседы вдали от любопытных глаз. Я старался защищать от порицаний футболистов, которые отдали неудачный пас, приведший к голу соперника, или упустили шанс забить победный мяч. Всегда легко дать прессе повод написать о чем-нибудь — о паре решений, которые сыграли против нас, о пенальти, который должен был принести нам победу, о длинном списке травмированных или напряженном календаре. Я старался снять давление с футболиста, которому не нужно было напоминание о его ошибке ни от меня, ни от кого-то другого. Большинство футболистов в ужасе, если подводят свою команду. Я предпочитал защищать игрока и разобраться с ситуацией потом.
Все футболисты разные, и я понял, что каждому из них необходима различная поддержка и помощь. Некоторым мало что нужно было от меня. Это в особенности касалось игроков, которые провели пару сотен матчей, обладали внутренней уверенностью в себе, понимали меня. Молодежь и те, кто по разным причинам был менее уверен в себе, требовали иного обращения. Я знаю, что временами я недооценивал уровень испуга новичков. Вся молодежь, которая прошла через систему «Юнайтед» за годы, была достаточно напугана раздевалкой первой команды. Но представьте себе, каково футболисту, приехавшему из-за рубежа, который никогда не играл в Англии, порой не понимал, что говорят вокруг. Я знаю, что Тим Ховард, которого мы подписали из американской команды «МетроСтарз» и сразу же стали использовать как голкипера номер один, увидел значительные отличия между своим бывшим клубом со дна турнирной таблицы МЛС и «Юнайтед». Ему быстро пришлось привыкать и к мысли о том, что люди, которых он боготворил издалека, теперь его одноклубники, и к более прямолинейному и агрессивному тренерскому стилю. Я не уверен, что есть что-то, способное подготовить человека к дозе прямоты из Глазго от сына работника судостроительного завода, особенно когда он полностью контролирует твою судьбу.
Вы можете подумать, что другие футболисты будут негодовать из-за особого обращения с отдельным игроком. Возможно, это было бы правдой, если этот футболист — заурядная личность. Но время от времени появляется человек, для которого требуется нечто особенное. Эрик Кантона попадает в эту категорию. В других его клубах он был своенравен и заработал репутацию неуправляемого и сложного игрока. Перечень его дисциплинарных наказаний был длиннее, чем ваша рука. Его почти что считали каким-то демоном. Мне это казалось бессмыслицей. Когда ты имеешь дело с человеком, обладающим необычным талантом, разумно иначе обращаться с ним. Я просто решил игнорировать прошлое и работать с Эриком, как с новичком, когда тот присоединился к «Юнайтед». Когда Эрик был с нами, я беседовал с ним каждый день — на тренировочном поле, в столовой, в раздевалке. Он был чувствительным человеком, которого легко могли взволновать различные вещи, но он любил поговорить о футболе, и это был способ поднять ему настроение. Для Эрика и других особенных игроков я делал то, чего не делал для других, но я не думаю, что из-за этого возмущались, потому что футболисты понимали, что у редких талантов есть способности, которых у них нет. Моим взаимоотношениям с Эриком, вероятно, помог тот факт, что мы оба не англичане и в некоторой степени считали себя чужаками. Но даже игроки, которых, как мне казалось, я понимал, могли отреагировать непредсказуемо. До сравнительно недавних пор я не понимал, что Гари Невилл, когда он был гораздо моложе, не мог уснуть после моей выволочки. Это просто подчеркивает значимый факт: лидер должен ставить себя на место слушателя. К примеру, всегда, давая отдых футболисту, я подчеркивал, что рассчитывал на него в следующей, важной встрече. Это помогало, но, возможно, не полностью удовлетворяло их желание играть в каждом матче и, надеюсь, не давало им повода растолковать мое решение как неверие в них.
В большинстве случаев мне не нужно было говорить футболистам, чтобы они работали упорнее или тратили больше энергии, но было несколько человек вроде Гари Паллистера, который провел 437 матчей за «Юнайтед» с 1989 по 1998 годы, — им нужен был дополнительный пинок. Ирония в том, что Паллистер, вероятно, лучший защитник, которого мне довелось тренировать, но у него было беспечное отношение к жизни. Ему не нравилось тренироваться, и во время матчей всегда казалось, что ему нужно пятнадцать минут, чтобы войти в игру. В 1990 году в первом тайме матча с «Ливерпулем» он просто пытал меня. В перерыве я сказал ему: «Я тебя заменяю». Затем я подумал еще, изменил свое мнение и сказал: «Нет, не заменю. Будешь мучиться со мной».
Пол Инс — еще один пример. Он был хорошим футболистом, но у него была привычка бежать с мячом, а не давать пас. Иногда мне приходилось укорять его, и я сделал это после матча с «Норвичем» в 1992 году. Нам была нужна победа, чтобы продолжить борьбу за чемпионский титул, и он вышел из себя. Он начал орать, что я всегда обвиняю его, а другим футболистам пришлось его сдерживать. Я сказал ему: «Я тебя не обвиняю. Ты ошибался. Ты бежал с мячом, когда нужно было пасовать».
Когда я был моложе, я был больше склонен к суровости. Я содрогаюсь, вспоминая интервью в прямом эфире после победы «Абердина» над «Рейнджерс» в финале Кубка Шотландии 1983 года — через три дня после победы в финале Кубка Кубков над мадридским «Реалом», когда я отругал команду за «позорную игру». Позднее, когда я приобрел больше опыта, я изменил свой подход к делу. Нет никакой пользы в публичной порке. Это тебе ничего не дает. Это унижает виновника и не особо подбадривает тех, кто вокруг него. Поэтому я старался соблюдать несколько правил. Не всегда добиваясь успеха сразу же после произошедшего, я старался придержать самые суровые слова для личной беседы с футболистом. Я всегда старался смешать критику с поддержкой, говоря: «Ты знаешь, что способен на большее. О чем ты вообще думал?» Было важно, чтобы все понимали: ни одно дисциплинарное наказание не случайно. Правила едины для всех и не имеют обратной силы. Когда Райан Гиггз начал спорить со мной в перерыве матча с «Ювентусом» в сезоне 1996/97, я усадил его на скамейку на второй тайм. Когда Пол Скоулз, один из лучших игроков, когда-либо носивших красную футболку «Юнайтед», совершал несколько безрассудных подкатов, завершавшихся удалениями, я обязательно применял к нему дисциплинарное наказание. Его действия подвели команду, каким бы ценным игроком он ни был, он не был выше закона.
Еще один аспект работы с большими талантами — важно сдерживать их от попыток сделать невозможное. Порой кто-нибудь может забить гол в акробатическом прыжке или совершить иное замысловатое действие, но на такое никогда нельзя рассчитывать. Когда дела не идут, всегда возникает искушение положиться на фокусы, которые, вероятно, сработали бы в старом журнале комиксов Boy’s Own Paper, но были всегда обречены на провал перед глазами 75 000 отчаявшихся болельщиков. Когда мы играли сложный матч и уступали в счете, я всегда говорил команде, что мы не должны паниковать, и я просил их не пытаться бить из-за пределов штрафной. Вместо этого я хотел, чтобы они не теряли голову, возвращали себе мяч и делали забросы в штрафную. У Гари Невилла, нашего неукротимого правого защитника в течение долгих лет, была привычка пытаться бить с 35 ярдов. Это сводило меня с ума. После матча я всегда спрашивал у него: «Сколько раз я говорил тебе, что это не работает?» Дисциплинированное упорство приносит гораздо больше дивидендов, чем импульсивные претензии на геройские подвиги.
Одна из составляющих способа добиться лучшего результата от людей — показать искреннюю верность, когда большая часть мира жаждет крови. Футбол предоставляет массу возможностей сделать это. В 1995 году после знаменитого удара кунг-фу в исполнении Эрика Кантона против агрессивного, грубого — что я увидел, когда пересматривал видеозапись инцидента по завершении матча, — болельщика «Кристал Пэлас», клуб, отстранивший его на четыре месяца (срок был в карательной манере удвоен Футбольной Ассоциацией), сделал все, чтобы поддержать его. Эрик был отправлен в изгнание, ему было запрещено тренироваться и поехать с нами в предсезонный тур — естественно, он чувствовал себя одиноким и забытым. Я очень упорно трудился, чтобы он понял: мы заботимся о нем, и в итоге, когда он был на грани переезда в итальянский клуб, наша верность стала причиной того, что он остался в Манчестере.
Несколько лет спустя на чемпионате мира 1998 года во Франции Дэвида Бекхэма удалили за стычку с аргентинцем Диего Симеоне, ныне главного тренера мадридского «Атлетико», и мы хотели убедить его: мы на его стороне. Вся пресса была уверена, что удаление Бекхэма привело к поражению Англии, и это было во всех заголовках. Они были безжалостны: «Десять героических львов, один глупый мальчишка» — заголовок Daily Mirror, а газета Daily Star гремела: «ДоБЕКался». Чучела Дэвида висели на фонарях, и меня бы не удивило, если бы пограничник запретил ему въезжать на территорию Британии. После случившегося я тут же позвонил Дэвиду, потому что знал: он опустошен. Так и было. Вскорости я узнал, что он разрыдался, увидев своих родителей после матча, был практически безутешен.
Последнее, что было нужно Дэвиду, — моя критика, потому что он уже считал себя виноватым. Поэтому я позвонил ему, постарался вселить в него уверенность, сказал, что я понимаю случившееся, что подобное может произойти с любым из нас и что «Манчестер Юнайтед» и все, связанные с клубом, знают: он удивительный футболист, мы с нетерпением ждем его возвращения и позаботимся о нем. Первый выездной матч «Юнайтед» в сезоне был против «Вест Хэма», на пути к стадиону было вывешено чучело Бекхэма, а автобус нашей команды закидали камнями и пивными бокалами.
Что-то подобное произошло в 2000 году, когда мы отправились подписывать Руда ван Нистелроя из ПСВ. Мы обговорили все условия контракта, и я был в шоке, когда Руд провалил свой медосмотр. ПСВ заявил, что Руд здоров, и для демонстрации этого организовал видеосъемку тренировки. Он получил травму при включенной камере, и запись этого вы можете увидеть на YouTube: Руд кричит от боли, скорчившись на газоне. Оказалось, что он порвал крестообразные связки. Мы отложили заключение сделки, но я без промедления отправился в Нидерланды повидать Руда, прикованного к постели. Я сказал ему, что времена изменились, что теперь крестообразные связки можно залечить, что он вернет свою былую форму, и тогда мы его приобретем. Я думаю, это подбодрило Руда, а также помогло нам убедиться, что он не отправится в другой клуб. Меньше чем через год он играл в красной футболке «Юнайтед», забив в дебютном матче за команду.
Периодически игроки сталкиваются с еще более суровыми испытаниями. К счастью, угрожающая жизни болезнь — это редкость для футболиста топ-уровня, но, когда у Даррена Флетчера обнаружили язвенный колит, у «Юнайтед» появился шанс продемонстрировать беспредельную поддержку, ведь он был вне игры очень долгое время. Даррен пытался бороться с этой изнурительной болезнью пару лет, но в итоге он просто не мог выходить из дома и согласился на оперативное вмешательство. Совпадение — сестра моей жены умерла от осложнений, связанных с этой болезнью, поэтому я был прекрасно осведомлен о всех муках, которые молча сносил Даррен. Клубу было бы легко бросить его на произвол судьбы, но мы убедились в том, что он понял: мы хотим, чтобы он выздоровел, вернулся в команду, и мы предложили ему новый контракт. Он пришел в «Юнайтед» в подростковом возрасте и никогда не подводил нас, и пока он лечился, мы сделали его тренером молодежной команды, чтобы он не чувствовал себя брошенным. Однажды я подслушал одну из его бесед с игроками в перерыве матча, и он был великолепен. Он отчитывал футболистов, и я слышал, как он говорит им: «Если вы думаете, что такая игра поможет вам попасть в первую команду „Манчестер Юнайтед“, вы, должно быть, шутите. У вас нет шансов». Даррен восстановился в срок, почувствовал большое облегчение, рассказав о своих проблемах на публике, и теперь он с гордостью носит капитанскую повязку в «Вест Бромвиче».
Это прозвучит странно, но я иногда защищал игроков, оставляя их вне состава первой команды. Это случалось с представителями разных поколений. Что касается молодежи (как я уже упоминал), я думал, что лучше всего постепенно знакомить их с суровыми реалиями жизни в первой команде. А игрокам за 30 я часто предоставлял отдых, чтобы они не изнуряли организм. Когда Эрик Кантона и Гари Невилл приходили ко мне, чтобы сообщить о желании завершить карьеру, я старался обоих отговорить от этого. Я просил Эрика побеседовать с отцом, но это не сработало. Гари, горделивый профессионал, тоже твердо стоял на своем. Я просил его подождать до конца сезона 2010/11, чтобы принять окончательное решение, но он просто сказал: «Нет, босс, я закончил. Я просто обманываю сам себя». Не единожды я оставлял Уэйна Руни вне игры на гостевые матчи с «Эвертоном», не из-за его проблем с формой, а потому что болельщики «Эвертона» были бы безжалостны к нему. Несмотря на то что Уэйн, в особенности становясь старше, может отгородиться от большинства оскорблений, казалось бесчувственным подвергать его и команду в целом шквалу оскорблений. Ненависть так сильна, что даже отец Уэйна, ярый фанат «Эвертона», пропускает матчи «Юнайтед» на «Гудисон Парк».
Футбол предоставляет массу возможностей для тренера продемонстрировать свою поддержку. Бывают времена, как в случае Бекхэма или ван Нистелроя, когда игрокам приходится переживать большие трудности. Но чаще всего это мелкие неприятности — помочь молодежи улучшить технические навыки, дать совет, как было с Криштиану Роналду — я предложил ему сократить разбег перед навесом мяча, поддерживать игроков, когда те получают травмы, приучать подростков к жизни в первой команде — все это внушает чувство преданности. Я делал это не для того, чтобы подражать Матери Терезе, я делал это потому? что футболисты могли помочь «Юнайтед», а еще моя поддержка имела дополнительный эффект — демонстрировала игроку, что мы верим в него. Это награждалось огромной преданностью, а еще это помогало им улучшить уровень игры. Их способ отплатить за поддержку — прибавить на пять процентов своих возможностей во время матча. Вот так непреднамеренно я постепенно пришел к пониманию тайного способа вдохновлять людей.
Критика со стороны других людей тоже помогает сплотить войска. Одно дело, когда пресса набрасывается на футболиста, причем заслуженно. Другое — когда вся команда выставлена на поругание. Когда такое случалось, я чуть ли не торжествовал, потому что это играло нам на руку. Это раздражало всех, это помогало людям сблизиться и давало мне возможность раздать боевой клич. В 1996 году мы проиграли в чемпионате два матча подряд — «Ньюкаслу» и «Саутгемптону», и BBC выпустили в эфир программу о нашем вероятном упадке. Идеальная мотивация для нас, и я уверен, что это помогло нам выиграть Премьер-Лигу. Оглядываясь на прошлое, я вижу, почему подобное играло такую важную роль, ведь в мои последние двадцать сезонов в «Юнайтед» это повторилось всего дважды.