Главная идея
Лидеры устанавливают правила игры в своих организованных системах через свое мышление, через то, во что они верят, что говорят и что делают. Они воплощают уникальный образ мыслей – своего рода ДНК, которое неразрывно связано с их характером, которое и подстегивает поведение, отдачу его людей и оставляет после себя легко узнаваемое по почерку наследие. Вспомните любое общество в определенный временной период. Англия шестнадцатого века, например, связана с торговлей на морских путях, финансовым процветанием и религиозной реформой. Все это стало возможным благодаря лидеру – Королеве Елизавете, – и поэтому это время нередко называют «елизаветинской эпохой». Тем не менее, не все знаковые события связаны непосредственно с именем Королевы.
Лидера на любом уровне судят по результатам его подопечных. От руководителей разведывательных операций до директоров школ - лидерам нужны люди, которые будут выдавать максимальный результат в авангарде, если организационная структура этого лидера хочет достигать поставленных целей. В профессиональном футболе нет ничего более очевидного или более характерного, чем результат команды. От технических зон и интервью в перерыве между таймами до тактических обзоров и тренировочных сессий - каждое вмешательство извне играет огромную роль. Так каким же образом футбольные лидеры порождают вдохновение в своих командах, чтобы те выдали высочайший класс игры на поле?
Менеджер
Роберто Манчини стал известен в 17-летнем возрасте как игрок атаки «Сампдории», где он выиграл множество титулов локального уровня и первый в истории клуба европейский трофей. Пятнадцать лет спустя он перешел в «Лацио», где под руководством Свена Горана Эрикссона продолжил выигрывать трофеи, как национальные, так и европейские. Как только его чутье и хватка голеадора начали изменять ему, он объявил о своем уходе и без всяких вопросов переместился на место помощника Эрикссона.
Манчини практически сразу добился успеха в новом качестве менеджера высочайшего уровня, выигрывая трофеи и с «Фиорентиной», и с бывшим клубом «Лацио», срабатываясь с топ-футболистами. В «Интере» он вывел клуб из тени миланских соседей, восстановив репутацию нерадзурри и приведя клуб к беспрецедентной серии в три подряд итальянских чемпионства.
В конце 2009 года он принял невероятный вызов возродить «Манчестер Сити», перешедший во владение шейха Мансура. Первый его сезон у руля клуба завершился утолением 35-летней жажды трофеев в розыгрыше Кубка Англии. Во втором его полном сезоне в «Сити» Манчини прыгнул выше головы, выиграв Английскую Премьер-лигу после почти полувекового ожидания.
Его философия
Роберто Манчини харизматичен и при этом имеет стальной хребет. Его философия – в прямолинейности: собирать вместе величайших игроков и приступать к упорнейшей работе. Под «величайшими игроками» он подразумевает одаренных игроков, сознание которых жаждет решать поставленные задачи. «У меня отличные игроки, потому что невозможно выигрывать, если у тебя нет топовых футболистов. Но если мне скажут, что они все выглядят топ-футболистами, я отвечу, что с некоторыми нужно провести серьезную работу в плане мышления и менталитета. Можно выглядеть добротным игроком и не иметь достаточного стержня, чтобы выигрывать на мировом уровне». И под «упорнейшей работой» он имеет в виду безжалостное стремление к совершенству. Его ассистент и соклубник по «Сампдории» Дэвид Платт комментирует: «Даже победа в Лиге не могла поколебать его убеждения. После небольшого отдыха, он возвращался к дальнейшей работе».
Параметры Исполнительности: навыки и образ мышления
Роберто Манчини был назначен менеджером «Манчестер Сити» перед матчем против «Стока» Тони Пьюлиса на Боксинг Дэй в 2009 году. Создав себе имидж безупречности и спокойствия, он стал гарантом победы своего клуба со счетом 2:0, – и так началось его восхождение к успеху, хотя оно было отнюдь не простым. Прежде всего у Манчини есть непоколебимые представления о том, как должна действовать команда: «Когда я приступил к этой работе, мне нужны были игроки с правильным мировоззрением, готовые принять мое видение и мой менталитет». Дэвид Платт отмечает его целеустремленность, которая отталкивала наименее лояльных: «У него суровые представления о профессиональной этике. Это классический итальянский подход к работе, в котором особенно ценятся профессионализм, сила и лояльность, и он стал требовать этого от своих подопечных. Когда он прибыл в Манчестер, он не сказал, что понаблюдает за тем, как в клубе все устроено, а затем просто сгладит не вписывающиеся в его систему моменты. Напротив, он сказал, что придет и перестроит все, что не будет его устраивать, вот так вот просто, потому что, в конце концов, именно он несет ответственность за конечный результат».
Манчини могло показаться, что он знал слишком мало об английском футболе, но он не стал тратить время на то, чтобы приспособиться. «Было трудно, потому что я не знал эту лигу, я не знал английских футболистов, я знал только Дэвида. В Италии все по-другому. Мне пришлось адаптироваться к культурным особенностям. Иногда это было непросто, и первые полгода были тяжелыми – и для меня, и для игроков, - потому что я менял содержание тренировок, способ тренировок. Однако за первые полгода мы стали гораздо лучше именно как единое целое, как команда, и до самого конца боролись с "Тоттенхэмом" за место в Лиге Чемпионов».
Манчини взял отличный старт, и «Сити» финишировал на пятой строчке в турнирной таблице. Но в своем первом полном сезоне он стал выстраивать команду в соответствии со своим видением: «Летом, когда я заменил состав и купил тех футболистов, которые, на мой взгляд, были хороши, я сразу же приступил к работе над их мировоззрением и отношением к игре». И вновь всплывает это слово – мировоззрение: ментальность лояльности и упорства в работе над собой. Манчини во многом соотносит это с его опытом в маленьких клубах: «Я всегда обладал таким менталитетом, даже когда я был игроком, я всегда играл для того, чтобы победить. И от своих коллег я тоже всегда хотел стопроцентной отдачи, потому что только так можно достичь конечной цели. Я не всегда играл за топ-клубы: выступать 15 лет за «Сампдорию», а затем три года за «Лацио» было моим личным выбором. Я начал выступать за «Болонью» совсем юным, и мы играли против крошечных клубов, которые никогда не побеждали, и в матчах с командами, которые никогда не выигрывали, мы побеждали всегда. И вот что я усвоил: когда ты играешь за маленький клуб и хочешь побеждать, ты упорно трудишься, ты можешь сделать все. Кроме того, когда ты играешь не за топ-клуб, важно, чтобы с тобой были игроки с правильным мировоззрением, чтобы у тебя были товарищи, которые жаждут побед, хотят работать над собой и становиться лучше».
Опыт ранних лет Манчини оправдал себя сполна: ему удалось изменить мышление команды, и жажда трофеев «Манчестер Сити» завершилась поднятием над головой игроков Кубка Англии. По мнению Манчини, это стало поворотным моментом: «Когда ты приходишь в клуб, который не выигрывал долгое время, достаточно выиграть всегд один трофей. Неважно, будет это Кубок Англии или Кубок Лиги. Когда ты начинаешь выигрывать, меняется мировоззрение. А все игроки – живые люди: если упорно трудиться и не достигать своих целей, через год-два приходит разочарование. Если, напротив, ты упорно работаешь и, в конце концов, выигрываешь трофей, работа начинает казаться легче. Хотя выполнять ее не может быть легко, но когда ты выигрываешь, ты не один – твоя команда с тобой. Когда ты проигрываешь – ты одинок».
Подготовка – наше все
Футбольные матчи сами по себе представляют собой бурные всплески активности в общем потоке работы, которую выполняют менеджер, члены его штаба и игроки в течение недель и даже месяцев. Контролировать скорость и держать ее на нужном уровне - архиважно. Подход Манчини заключается в том, чтобы найти баланс в распределении физических нагрузок: «Перед матчами мы проводим много времени вместе. Я считаю, что нужно работать каждый день на неделе, готовясь к игре, потому что в день матча игроки находятся под давлением. Обычно я разговариваю с игроками 10 минут перед матчем, а потом еще минут 5 в раздевалке. Я считаю, что им не нужны долгие разговоры в игровые дни, потому что, если ты считаешь себя хорошим менеджером, ты успеваешь объяснить все, что нужно, в течение недели на тренировках».
В подготовке к матчу одной из важнейших задач менеджера является дать игрокам верную установку, чтобы они выдали максимальный результат. Большая часть подготовки является личностной. Гленн Ходдл вспоминает его собственную подготовку во времена, когда он был игроком, которая влючала абстрагирование от реальности, прослушивание музыки и использование техник визуализации. Затем он ехал на стадион, представляя, как он будет играть. Менеджер, по его словам, помогал ему в двух основных моментах: «Мне обычно нужно было думать о чем-то позитивном. Конечно, можно учиться и на неудачах, но люди и так извлекают слишком мало уроков из позитивного опыта. Будучи игроками, живыми людьми, мы всегда анализируем, когда играем плохо, или что-то идет не так. Мы недостаточно анализируем, когда все идет хорошо – мы принимаем это как должное. С опытом я осознал, как справляться со страхами и разочарованием, которые одолевали меня в более юном возрасте. Я затем постарался передать этот опыт моим игрокам, когда стал тренером, и научить их анализировать все с самого раннего возраста. Если ты посредственно выступил в матче – что ж, наверное, тебе все-таки удалось в чем-то преуспеть, раз ты по-прежнему в команде. Поэтому за час до старта матча нужно фокусироваться на своих сильных сторонах и учиться на тех удачных матчах, которые случались в твоей карьере. Задуматься об этом на минуту, а затем выйти на поле и сыграть не хуже».
Хоуп Пауэлл придерживается как точки зрения Манчини по поводу распределения нагрузок при подготовке, так и приверженности Ходдла позитивному мышлению. Она добавляет к этой формуле четкое понимание ответственности: «Ежедневно мы встречаемся с игроками по несколько раз в день, и на этих встречах я пытаюсь внушить им чувство вовлеченности. Мы много времени уделяем групповым наработкам, сценариям действий в неожиданных ситуациях. Что ты будешь делать, если..? Мы часто общаемся небольшими группами – четверка защитников и голкипер, полузащитники и нападающие, – и в каждой группе мы задаем вопрос: какова их роль в общей философии команды? Затем я прошу их поделиться соображениями на этот счет друг с другом. Все чаще и чаще я пытаюсь перенести ответственность за выступление игрока на нее саму, чем оставлять это все на совести менеджера. Они владеют игрой. Поэтому, когда мы едем на стадион, секрет лишь в том, чтобы возобновить ту работу, которую мы делаем на тренировках: мягкое напоминание о том, в чем суть игры, чтобы они помнили, в чем они особенно хороши, в чем их предназначение на поле и в чем заключается их обязанности».
Есть кое-что, важность чего отмечают все менеджеры – развенчание термина «Важного матча». Все приготовления сделаны заранее. Хорошо подготовленная команда приезжает на площадку и играет в полной уверенности в своем умении справиться с любой ситуацией. Такой команде не нужны предматчевые катализаторы: они все профессионалы, которые пришли делать свою работу на все сто процентов своих возможностей.
Тренировочная площадка
Тренировки заключается не только в оттачивании футбольного мастерства. В «Челси» Карло Анчелотти выстроил невероятное взаимопонимание с игроками благодаря профессональным установкам, данным на тренировочной площадке: «Я делился с игроками всем моим опытом, абсолютно всем, потому что мои игроки были великолепны. Англичане были символом клуба: Джо Коул, Эшли Коул, Лэмпард, Терри – они величайшие профессионалы. Английские футболисты поразили меня, потому что на поле они ведут себя непревзойденно. Ничего не знаю об их поведении вне площадки, но на поле с ними не мог сравниться никто – ни французы, ни итальянцы, потому что французов постоянно нужно заставлять работать упорнее. То же самое касается итальянских футболистов – их тоже нужно постоянно подталкивать. Англичан же нужно заставлять остановиться. Я чувствовал себя фантастически в их окружении, поэтому мы выстроили замечательные отношения».
Брендан Роджерс соглашается с этим комплиментом в пользу английских футболистов и именно на этом выстраивает свою философию тренировок: «У англичан есть воля, и это перекликается с моей философией. Футбольные качества нужно интегрировать с другими личностными качествами футболиста. Умение принимать решение является одним из них. Я стараюсь развить их способность принимать решения. Мы упражняемся в этом. Возьмите ум в условиях естественной борьбы, желание, которым обладает каждый английский футболист, и вы получите великого игрока».
Тренировочная площадка становится идеальным местом для построения команды, а также для того, чтобы менеджер мог оценить качество и состояние своих игроков. Там могут быть разрешены многие спорные моменты и сформированы мнения. Ховард Уилкинсон посчитал необходимым указать прямо на недостойное поведение перед матчем: «У меня был игрок, который не любил выполнять сеты упражнений на тренировках. Всякий раз, когда мы выполняли их, он сачковал. Однажды я подошел к нему с мячом, на котором было написано его имя, сказав, что это его собственный мяч, что он может пойти попинать его, пока мы тренируемся. Я хотел преподнести это без драмы, но преподать ему ценный урок: все, что ты делаешь, ты делаешь за счет кого-то другого. Можешь продолжать делать так, как тебе заблагорассудится, но знай, что, пока ты думаешь, что это забавно, на самом деле это выглядит неуважительно. Мы ведь все соглашаемся с тем, что есть общие цели и общие пути их достижения, и нам стоит их придерживаться. Раз уж мы решили, что это лучший способ достичь цели, а ты пренебрегаешь им, ты выказываешь неуважение к товарищам. Сработало ли это? Вроде того. Он рассмеялся, потому что он получил то, чего хотел, но внезапно от оказался отдельно от команды. Он хотел быть отдельно, но при этом чувствовать свою причастность. Как минимум, этот урок усвоил не только он».
Сэм Эллардайс использует тренировочную площадку как место закрепления достигнутого ранее положительного результата. «Я кладу руку на плечо игрока и веду с ними беседу, когда мы переживаем сложные времена – именно так делали менеджеры, с которыми я работал, когда играл в футбол. Но самое важное – сказать, что он играет правда очень хорошо, что ему ни в коем случае нельзя расслабляться. Я говорю: "Я не хочу приходить к тебе, когда все идет плохо, тебе нельзя позволить команде ирать плохо". Я говорю им, что нужно практиковаться до того, как станет слишком поздно. Большинство игроков начинают практиковаться, только когда положение становится совсем грустным. Нужно практиковаться, когда все идет хорошо, потому что это в разы легче».
На тренировках должна вестись подготовка по всем фронтам: как навыки, так и менталитет могут быть взвешены и оценены. Нил Уорнок живо вспоминает свой первый опыт работы с игроком, чье положение было неясным, но чье мировоззрение было превосходным: «Крейг Шорт играл за "Старборо", когда я начинал там свою тренерскую карьеру. Он был банковским клерком с маленькой зарплатой, но его отношение к игре было потрясающим. Тогда я был лишь молодым менеджером. Мне сказали, что он был вингером на правом фланге, а я ставил его на разные позиции во всех матчах: вингер на правом фланге – точно нет; центральный защитник – точно нет; нападающий – тоже нет. Однажды я сказал ему: "Слушай, ты играл на всевозможных позициях – иди и играй в центре полузащиты". Он должен был держать Питера Уита, который в то время был топ-игроком и время от времени выступал за резервный состав "Бирмингема". Я сказал Крейгу держать его, куда бы тот ни пошел: "Ходи за ним везде. Если его заменят, спускайся в туннель вместе с ним". Он буквально ходил за Питером по пятам, и примерно через 20 минут Питер подошел к скамейке и попросил кого-нибудь попросить этого парня перестать его преследовать. В конце концов, Крейг сделал на этом блестящую карьеру – и к тому же, он просто отличный парень. Встречать таких людей – вот что дает мне повод для гордости». Уорнок сошелся с игроком, чье мышление импонировало ему, и обучил его всем техническим моментам.
Футбольные менеджеры, будучи на тренировочной площадке, чувствуют себя как дома. Это ожидаемо. В особенности для бывших футболистов тренировочная площадка действительно является вторым домом. Великие футбольные лидеры подталкивают к развитию и себя, и свою команду, - так и формируются командный дух, характер и сознание победителя.
Подбор игроков
Когда Анчелотти играл в «Милане» под руководством Фабио Капелло, он разозлился на своего менеджера за то, что тот не включил его в основной состав. «Он просто вычеркнул меня из списка. Я не играл и не понимал причины этого, потому что я хотел играть, эта ситуация просто вывела меня из себя. И Капелло тогда сказал мне: "Однажды, когда ты будешь менеджером, ты поймешь". И когда я стал менеджером, я понял, что все не так просто».
Подбор игроков – выбор тех, кто будет вступать, тех, кто будет на скамейке на подхвате и тех, кто вообще не выйдет на поле, – это одно из сложнейших испытаний для характера лидера. Редко кто, если такие вообще есть, считает это простым занятием. Манчини не исключение: «Это сложно, потому что, когда ты играешь, ты знаешь, что, если менеджер определяет тактику, в которую ты не вписываешься, ты останешься на скамейке. Это самое сложное для меня, как для менеджера клуба, потому что я понимаю чувства игроков в этот момент. Я бы хотел изменить этот порядок, но пока не изменят правила и не разрешат играть 14 или 15 игрокам одновременно, 11 из них будут счастливы, а остальные – разочарованы. Когда ты работаешь в топ-клубе, у тебя в наличии около 20 игроков, и такие решения могут даваться действительно нелегко». Манчини очень тонко чувствует это. Дэвид Платт вспоминает ту ситуацию мечты, когда у «Сити» сложился победоносный состав из 11 футболистов, игравших в серии из шести игр подряд в гонке за титул в 2012 году. Но этот состав был мечтой только с видимой стороны – для лидера клуба же это было настоящей душевной болью. «Он правда очень переживает, когда вынужден вычеркивать игроков из списка. Та серия игр означала, что хорошие игроки были оставлены за бортом, и это заставляло их задумываться о будущем». Но когда Манчини видит мышление победителя, которое так тщательно выискивает в своих игроках, задача выбора становится менее болезненной. Коло Туре не всегда был первоочередным выбором в защите Манчини, но он воплощает собой мировоззрение победителя. Он думает таким образом: «Непросто знать, что ты не всегда попадешь в отобранный менеджером состав. Но мое отношение к делу заключается в том, чтобы продолжать самосовершенствоваться и выкладываться на 100%, что заставит менеджера задуматься о том, чтобы дать мне реальный шанс на поле».
Реальный выход на поле – применение умений и способностей при большой аудитории – это, пожалуй, лучшая мотивация для настоящих профессионалов. Топ-менеджеры также напоминают, что это подразумевает и финансовую сторону вопроса. И именно такой образ мыслей Манчини поощряет на всех уровнях своей команды: желание играть, желание побеждать. Поэтому неудивительно, что происходит разрыв шаблона, когда игроков просят провести матч на скамейке, хотя в большинстве случаев это лишь временная мера. И, обладая командой в 20 игроков, делать выбор в пользу всего 11 – это всегда вызов для лидера. Так как же менеджеры справляются с этой задачей?
Большая часть футбольных менеджеров делает три вещи. Во-первых, они прямолинейны и откровенны в личном общении – без предрассудков по отношению к боевому настрою команды. Мик МакКарти разговаривает с каждым лично, но тщательно выбирает правильный момент: «Если мне нужно вычеркнуть игрока из стартового состава, я разговариваю с ним и сам сообщаю об этом. Я никогда просто не вывешиваю список на всеобщее обозрение. В любом случае, эти разговоры оставляют ужасное чувство, но по крайней мере, они узнают это от меня. Все предпочитают узнавать об этом лично. И я никогда не поступал иначе. Никогда ничего не скрывал от моих подопечных. Я мог бы не включить кого-то в заявку на матч, но даже игроков замены объявляют перед началом игры. Если сказать игрокам об этом прямо перед игрой, это кардинально меняет их состояние, поэтому нужно, чтобы каждый из двадцати знал, что имеет шанс попасть в заявку. 11 игроков стартового состава узнают об этом в четверг или пятницу, поэтому часть из них чувствует некоторую обескураженность, но если остальным сказать, что они вообще не выйдут на поле, они будут расстроены, и это повлияет на эмоциональное состояние всей команды. У кого-то из них может возникнуть легкое подозрение, но они не будут знать до конца. Нужно, чтобы все чувствовали свою причастность».
Алекс Маклиш добавляет к этому необходимость быть открытым с современным профессиональным футболистом: «В "Абердине" мы обычно вместе обедали перед матчем, а затем смотрели футбольные обзоры по телевизору. Арчи Нокс [ассистент менеджера] обычно приходил, шлепал кого-нибудь по плечу и говорил: "Босс хочет тебя на пару слов". Это было примерно в час дня, прямо перед отправлением на стадион, и все знали, что означало это пошлепывание по плечу. Для нас это было нормально, и Алекс [Фергюсон] всегда с этим прекрасно справлялся – но в последние годы эта традиция стала казаться мне странной, потому что все игроки заранее знали, что стоит за этим ритуалом, а нынче молодежь пошла слишком чувствительная. Пара игроков "Бирмингема" просили меня предупреждать в пятницу – как угодно, но не применять этот трюк со шлепком по плечу прямо перед их товарищами. После нескольких раз некоторым игрокам этот индивидуальный подход показался обескураживающим, - а мне казалось, что я проявляю невероятное уважение по отношению к ним. Сейчас я использую шлепок по плечу по другим поводам – например, когда мне нужна тактическая замена. Но при подборе игроков для стартового состава я стараюсь немного вводить их в замешательство, чтобы все находились в некотором неведении».
Во-вторых, важно предоставлять игрокам обоснование. Речь не о достижении консенсуса в вопросе принятия решения, и не о самоутверждении лидера. Вопрос в обращении с игроками как со взрослыми людьми, коими они и являются, и подводить их представление о ситуации к твоему собственному. Многие современные менеджеры научились этому из своего предыдущего, не самого удачного игрового опыта. Гленн Ходдл вспоминает: «Когда я играл, я ненавидел, когда меня не брали в состав без объяснения причин. Слишком многие менеджеры так делают. Поэтому, когда я сам стал управлять командой, я всегда говорил людям, почему не могу включить их в состав, даже если это был короткий разговор и обмен парой слов. В таких случаях я говорил: "Если тебе нужно поговорить более подробно, приходи ко мне в понедельник после игры". Многие из них потом приходят. На самом деле, если они не приходят, я отмечаю у себя в голове вопрос по поводу их игрового аппетита». Если коротко, то лидеру нужно быть максимально честным с его подопечными. Если его команда сплоченная, у него нет причин бояться открытости, и предложение Ходдла к его игрокам самим интересоваться более развернутым объяснением позволило ему завоевать большее уважение среди его подопечных.
Наконец, нужно проводить работу с игроками, которые остались за бортом. Ходдл полагает, что бывают времена, когда работа с теми, кто не выходит на поле, имеет большее значение, чем с теми, что регулярно играет. «Работая со своими игроками, я обычно задавал им вопрос: что в команде самое важное? Это те, кто начинает игру, или те, кто её заканчивает? Матчи проигрываются и выигрываются за счет замен – это чрезвычайно важные игроки. И те, кто не попадают в стартовый состав, имеют решающее значение в развитии командного духа – и к тому же, завтра они могут попасть в основу. В Чемпионате Мира во Франции мы делали все возможное, чтобы каждый из игроков, который не попал в стартовый состав, чувствовал себя частью команды – что в любом момент их могут вызвать – и они тоже внесли свой вклад в победу в Кубке Мира».
Подбор лучших 11 игроков на определенный игровой день – это техническое умение, основанное на знании и опыте. Осознание своего решения, умение его выразить и воодушевить остальных продолжать выкладываться каждый день – это настоящее испытание для любого лидера.
Фото: Zimbio.com