pub

«Менеджер. Стратегии управления лучших тренеров». Глава 3. Часть 2. За кулисами (Арсен Венгер)

Уровень 3: создать чувство причастности и возможности для самореализации

Работая с подводной частью айсберга, Венгер видит необходимость создать у игроков чувство единения – как на личном уровне, так и на командном: «Я верю в создание такой организации, в которой каждый полагает, что может реализовать потенциал в полном объеме и одновременно внести вклад в благополучие клуба и команды. У нас есть чувство причастности и желание реализовать все свои способности. В такой организации ты можешь правильно сделать две вещи: я чувствую причастность к этому делу и думаю, что смогу показать полную отдачу, делая его. У тебя есть шанс преуспеть. К сожалению, это не всегда возможно, и некоторые аспекты нашей игры полностью противоречат этому подходу. Когда в твоем распоряжении 25 игроков и утром в пятницу тебе нужно отобрать наиболее готовых к матчу, те, кто не прошел отбор, чувствуют себя оставленными за бортом, и пропадает ощущение причастности… чувство веры в то, что ты сможешь показать, на что способен, исчезает». Здесь опасность заключается в том, что демотивированный игрок может потерять аппетит к игре, он может стать жертвой собственных заморочек и даже потянуть других футболистов вслед за собой.

Лидеры должны уметь создать чувство единения в своих командах вне зависимости от обстановки: причастность к чему-то особенному, чему-то очень личному, чему-то великому и вечному. Раздевалка «Манчестер Юнайтед» – это хороший пример принадлежности к чему-то очень особенному, и не в последнюю очередь благодаря сэру Алексу Фергюсону, который создал там строгую конфиденциальность. Он считал это необходимым условием «благополучия» своих игроков: «Нужно установить в клубе систему, которая будет царить и в раздевалке. Все, что мы говорим там, остается там. Так было с самого начала моей тренерской карьеры, с 32 лет. Я никогда бы не стал распространяться на тему того, что произошло между мной и игроками. Всегда поддерживал конфиденциальность. Делая это, я создавал фундамент для доверия – чувства, что они все могут положиться на тебя. Человек нуждается в этом, поскольку он хрупок. На самом деле, люди, с которыми мы имеем дело сегодня, куда более хрупкие, чем были раньше».

Britain Soccer Premier League

Доверие тоже крайне важно для создания чувства единения, и совершенно необязательно, чтобы оно было невероятно глубоким. Кевин Киган с легкостью создавал чувство причастности просто ежедневно проводя с игроками время: «Я был с ними все время, причем так, что я и другие сотрудники были первыми, кто появлялся на площадке, и последними, кто с нее уходил. Мы осматривались, чтобы удостовериться, всё ли в порядке, сидели за столом, когда игроки обедали – не просто слушали их разговоры, а пытались уловить настроение. Когда игроки тренируются, я нахожусь с ними. Когда они занимаются в зале, я там. Только тогда они понимают: этот парень работает на полную мощность, он предан своему делу и относится к нему серьезно». Киган крайне высоко ценил человеческие отношения, но достаточно прагматично воспринимал их с точки зрения глубины: «Мой секрет в том, чтобы заставить людей поверить друг в друга. Как только ты добился этого, у тебя появляется шанс: тебе не удастся справиться с соперником, если ты в этот момент борешься сам с собой. Но совершенно необязательно, чтобы они все искренне любили друг друга». Он дает пример блестящих рабочих отношений с Джоном Тошаком в «Ливерпуле»: «Джон и я были прекрасными партнерами. Мы не были лучшими друзьями, всего лишь хорошие приятели. Я ни разу не сходил с ним поужинать, мы никогда не общались вне клуба, но на поле мы были лучшими друзьями. Все, чего я пытался добиться – это сделать из него хорошего игрока, заставить его забивать голы, помочь ему».

Нечто особенное должно быть также и целенаправленным. Продуманная постановка цели помогает превратить чувство единения в что-то стоящее. Говард Уилкинсон является одним из яростных приверженцев этой философии: «Первое, что я сделал до начала моего первого сезона в "Лидсе", - вызвал игроков на серьезный разговор и обсудил несколько очевидных фактов: "Чтобы выйти из этой лиги, нужно столько-то очков, чтобы выиграть лигу, нужно столько-то очков, чтобы этого добиться, нам нужно забить столько-то голов, вам нужно сделать ни больше, ни меньше – лишь забить это число голов. Проанализировав ситуацию в клубе за последних 10 лет, я вижу, что нужно использовать всего столько-то игроков. Так как вы думаете, что мы можем для этого сделать? Чего мы все хотим?" У меня было собственное видение, и я делился им, потому что игроки даже в этой ситуации, где не было места браваде, часто думали, что они смогут сделать это с легкостью. Затем повисает минутное молчание – мы думаем о значении всего сказанного. Для меня было очень важно вложить в их головы идею о необходимости забивать».

Наконец, нечто особенное должно нести в себе оттенок долгосрочности. Дэвид Мойес подбирает игроков в соответствии с этим убеждением: «Я всегда искал игроков, которые чувствуют, что смогут пройти со мной через огонь и воду, а не просто выполнить работу. Я пытаюсь подписывать таких парней, которые смогут остаться со мной на 4, 5, 6 лет, если получится. Я всегда должен верить в то, что смогу проработать с ними долгое время. Нужно сказать, что на моем пути встречались несколько футболистов, которых я решил не брать в свой клуб, хотя некоторые из них были футболистами с большими именами. Я решил не брать их, потому что услышал от них не то, что хотел. Некоторые из них в итоге стали игроками топ-уровня, но я просто чувствовал, что им недостает чего-то нужного мне, поэтому решил держаться в стороне».

Когда мы задумываемся о человеческих потребностях, нам часто приходится вспоминать о самых базовых вещах: еда, кров и все прочее. На деле же люди, которыми мы управляем, имеют несколько более высокие запросы: чувство причастности и возможность самореализации составляют их основу. Футбол – не исключение, и многие великие менеджеры сталкиваются с такими потребностями лицом к лицу.

691010-21522543-1600-900

Вернемся к уровню 0: Обозначай (и укрепляй) границы

Что касается потребности работать, в подводной части айсберга простейший акт соглашения по поводу границ дает всем сторонам четкое понимание о том, что является приемлемым поведением, а что нет. Жерар Улье буквально цитирует эту фразу как одну из четырех своих базовых ценностей, отмечая, что игроки должны «быть профессионалами как на поле, так и вне него». Он делает акцент на обеих ситуациях: «Игрок должен быть профессионалом в вопросе ухода за собой, в качественном выполнении своей работы, потому что живет своей работой, а она несколько отличается от других ремесел».

Для менеджеров серьезным испытанием становятся не только время от времени освещаемые в газетах случаи скверного поведения игроков высочайшего уровня. Дэвид Мойес рассказывает о более часто встречающихся ситуациях, в которых игроки несут скорее моральную ответственность: «Кто-нибудь опоздает на тренировку, скажет что-то неподобающее в интервью для СМИ, что не следовало бы говорить, или напишет в твиттер – например, когда они выступают за сборные, – что доставляет тебе некоторые неприятности. Общая дисциплина игроков сейчас гораздо более развита по отношению с предыдущими поколениями». Менеджер женской сборной Англии по футболу, Хоуп Пауэлл, тоже придает особую роль соблюдению графика и личной дисциплине: «Иногда я бываю очень строгой, особенно в отношении опозданий на завтрак или планерку. И они все большие молодцы. Просто иногда им нужно мягко напомнить кое о чем». А бывают ли ситуации, когда нужно нечто большее, чем мягкое напоминание? – «Разумеется, иногда они совершают что-то не со зла, и они извиняются, говорят, что не хотели ничего дурного. В таких ситуациях я говорю, что если это случится еще раз, это случится в последний раз. Этого достаточно».

Женская игра очень отличается от мужской, поскольку медийный интерес к ней существенно ниже и потому что в ней меньше различных групповых поведенческих стилей. Но, несмотря на гендерные отличия, Дэвид Мойес полагает, что социальные тренды позволяют лидерам более эффективно применять свой подход к дисциплине: «Стиль лидерства сейчас очень изменился по сравнению с предыдущими годами. Возможно, тогда нужно было быть немного строже. В наши дни игроки не могут так просто переступить черту, потому что они будут слишком близки к тому, чтобы потерять все – работу, которая значит для них слишком много. Имея телефоны, оснащенные камерами, и прямой доступ к СМИ, игрокам нужно быть гораздо более дисциплинированными, чем раньше».  Сейчас подход к лидерству в футболе на самом высоком уровне заключается в правильной расстановке ролей, самодисциплине и постоянному обращению к чувству ответственности. Андре Виллаш-Боаш достаточно рано решил для себя быть лидером широких взглядов в том смысле, что он сможет подспудно вселять людям чувство ответственности и всегда контролировать процесс осознания ими собственных ошибок, а не постоянно сурово осуждать их за каждый неправильный шаг. Мойес добавляет: «Существует базовые правила, с которыми игрокам приходится мириться, а также пара таких, которые я лично считаю самыми важными и время от времени напоминаю о них. Но чего я действительно хочу, так это самодисциплины. Хороший лидер не должен строго контролировать все, что происходит у игроков. Приходить на помощь и предпринимать какие-либо действия нужно лишь в экстремальных ситуациях».

Необходимо, чтобы лидер всегда создавал среду, в которой следить за собственной дисциплиной будет легко. Она начинается, разумеется, с найма людей, которые будут воплощать твои собственные ценности. Мойес подписывает контракты только с теми игроками, которые проявляют «самодисциплину, честность и уважение». Для Жерара Улье уважение является второй из четырех базовых ценностей: «Для меня уважение означает, что игрок не сможет заявить: "Я должен играть". Если он скажет об этом в прессе, он не проявит достаточно уважения к своим одноклубникам, команде в целом или главному тренеру, который выбирает состав на игру. У него должно присутствовать уважение даже к заведующему экипировкой, он обязан уважать все доступные блага, вообще все. Уважение – великая вещь».

Установление границ столь же важно, сколько и уважение. Когда Хоуп Пауэлл выбирает состав для выступлений за сборную, она рассматривает этот процесс как обязанность проявить заботу: «Это для их же собственной безопасности. Я устанавливаю границы – это тебе можно, а это нельзя. Но они взрослые люди, и я им не мать, поэтому я хочу, чтобы они брали на себя ответственность за свои действия. Это довольно инфантильная мысль, но когда тебе говорят, что тебе нельзя делать что-то, всем вдруг хочется поступить именно так, как нельзя. Но футболистки и правда очень хорошие – они обычно спрашивают разрешения. Мы обсуждаем ситуацию, но я всегда держу четкую позицию, что последнее слово всегда будет за мной». Наконец, речь идет об ограничениях и санкциях. В большинстве случаев ими пренебрегают. Как выражается Пауэлл: «Мне достаточно мягко намекнуть: "Эй, минутку, что это ты делаешь?", и это уже оградило бы их от неприятностей». Мойес также полагает, что достаточно держать это в качестве негласного правила: «Я лично не верю в то, что штраф может сработать, если могу обойтись без этой меры. Иногда приходилось применять это наказание, но мне не кажется, что забирать деньги у людей — это хороший способ избавиться от их недисциплинированности. Я бы скорее вывел игрока из привычного окружения: полагаю, для них это большее наказание. Это может вызвать более серьезные последствия через сообщения в СМИ и через Интернет, но лучше я просто отправлю его домой подумать о том, что он сделал. А там ему придется объяснять семье, почему он не на тренировке».

Мартин Йол подтверждает необходимость сохранять однажды обозначенные границы: «Всегда нужно сделать некоторые распоряжения перед началом матча или перед началом сезона, а также установить правила и нормы, и я всегда говорю, что не допущу отклонений. Например, нужно всегда приходить вовремя. Я не позволю им опаздывать ни на минуту, потому что это установленные у нас стандарты. Другой пример: все носят одну и ту же одежду, в том числе одинаковые гетры, скажем, белые. Один из игроков постоянно выходил на поле в черных гетрах. Я подумал: "Дело не в тебе, дело в команде". Поэтому придется поговорить с ним, хотя он выслушает меня довольно неохотно, но нужно быть твердым – это подсказывает мой опыт».

Даже встречаясь лицом к лицу с неподобающим поведением, Мойес и Пауэлл предпочитают доверительный подход. Неудивительно, что Венгер использует похожую тактику. Он постоянно мотивирует игроков брать ответственность за свои поступки и анализировать собственные принципы – как на поле, так и за его пределами: «Я спрашиваю каждого игрока, насколько, по его мнению, он хорошо поступил, и выслушиваю его до конца. Если он оценивает себя здраво, я считаю, что такой парень имеет шансы пробиться в жизни. Я также прошу их оценивать уровень своих амбиций. Очень важно показать, чего ты хочешь добиться и на что ты готов пойти ради этого. Разумеется, в футболе тебе необходимо обладать определенным талантом, но когда игрок переходит рубеж в 20 лет, то, что творится в его голове, начинает значить куда больше для его карьеры, чем всё остальное».

Говард Уилкинсон прекрасно помнит конфронтацию, которая дала положительный результат, поскольку в самый острый момент игрок смог адекватно оценить себя: «Я заставил игрока подумать о недостатке уважения, которое он проявляет по отношению к коллегам, приезжая на тренировки с опозданием. Я сказал ему: "Окей, ты приехал на 10 минут позже. Нас тут тридцать человек на площадке. Нам всем платят почасовую зарплату, так что ты нам стоил очень и очень дорого. Дело не ждёт"».

Важным посылом для любого лидера является то, что на любое поведение нужно так или иначе реагировать. Сильные лидеры вырывают крапиву с корнем, если это нужно. Конечно, случается, когда это не всегда уместно: присутствуют другие люди, есть давление со стороны обстоятельств или просто время неудачное (в конце концов, проигрыш 1:0 за десять минут до окончания матча едва ли является поводом для осуждения поведения игрока). Но когда некорректное поведение остается без ответной реакции, все равно нужно уладить дело, но после того, как все уже случилось, это сделать всегда сложнее.

hoddle england manager capello

Вызов на серьезный разговор

Серьезные разговоры – это часть работы, успешные лидеры вынуждены проводить их. Отчасти это и является причиной их успеха. Когда слова и действия не обсуждаются, появляется неприязнь. То, что было крошечным недопониманием, перерастает в раздувшийся конфликт. Это акт мощного лидерства – разбираться в причинах возникновения проблемы.

Во время тренерской карьеры Гленну Ходдлу часто приходилось вести серьезные разговоры. Он вспоминает один особенно трудный пример, с которым столкнулся на посту менеджера английской сборной: «Проблема в работе менеджером английской сборной заключается в том, что игроки не являются твоими – ты всего лишь арендуешь их на короткий срок, поэтому не можешь ежедневно проводить с ними время. Пол Гаскойн был одним из наших лучших игроков. Я видел, что он часто травмировался, но он был хорошим футболистом, поэтому хотел, чтобы он восстановился к розыгрышу Кубка мира в 1998. Я дал ему все карты в руки. Я сказал: "Слушай, тебе нужно прийти в форму, нужно сменить режим питания…" Но я не мог проследить за ситуацией. Он постоянно возвращался с небольшими травмами, пропустил несколько игр… Так продолжалось вплоть до момента, когда нужно было определять состав на чемпионат мира, и Газза не смог набрать нужную форму. Я поставил его на товарищеский матч против сборной Марокко. Он был гениальным игроком, и я правда хотел взять его в сборную, но пришлось тянуть вплоть до последней игры со своим решением, поскольку он очевидно не восстановился до конца. Это было самым тяжелым, но и самым твердым решением в моей жизни, поскольку вся страна хотела видеть его в сборной. Но он получил травму на двадцатой минуте, его подловили на мяче, потому что он передвигался слишком медленно, и в конце матча я повернулся к своему ассистенту и сказал: "Джон, мы не можем вызвать его". Мне пришлось встретиться с Гаскойном в отеле тет-а-тет и сказать важные слова. "Послушай, Пол, в течение всего года я говорил тебе, что если мы выйдем на чемпионат мира, для тебя это будет блестящей возможностью, ты находишься на пике своей карьеры, но ты не послушал, и сейчас я должен принять это решение". И это решение было очень и очень тяжелым».

Ключом к важным разговорам является подготовка. Дэвид Мойес принимает решения рационально, а затем готовится эмоционально: «Я помню тот тяжелый разговор, когда менял капитана. Как и любой лидер, предпринимающий серьезные решения, я искал лучший способ сказать об этом, пытался быть честным и поступать так, как считаю правильным. Это был долгий мыслительный процесс – мне такие решения даются нелегко. Затем я проработал способ передать эту мысль игроку таким образом, чтобы он остался полностью вовлечен в процесс и продолжит хорошо играть». Гленн Ходдл использует проработанную программу подготовки: «Я использую ролевую игру – прошу кого-то постороннего сыграть ту или иную роль – и визуализацию. Это очень мощные и действенные приемы. Но поскольку я имею дело с людьми, всегда остается реакция, которую я не могу предугадать, поэтому всегда нужно быть готовым перевести разговор в другое, неожиданное русло».

Прямолинейный стиль Говарда Уилкинсона прекрасно подходит для серьезных бесед. Это вдохновило футболистов его «Лидса» быть честными по отношению к нему и друг к другу. В борьбе за кубок Первого Дивизиона (тогда высшего в Англии) весной 1992 года «Лидс» Уилкинсона, как казалось, потерял все шансы на победу, когда неожиданно они забили 4 гола в ворота «Манчестер Сити», обойдя по очкам «Манчестер Юнайтед» и имея игры в остатке. «Я пришел в понедельник и сказал: "Вот мой план на следующие пять матчей. Мы можем выиграть четыре из них, в еще одном нам нужна ничья, я о матче с "Ливерпулем". В предпоследней игре сезона мы встретимся с "Шеффилд Юнайтед" с утра, а "Манчестер Юнайтед" проведут матч с "Ливерпулем" днем. Если мы сделаем так, как я сказал, просто сможем сильнее надавить на них, чтобы получить нужный результат в их матче, хоть и не особо на это рассчитываю. Так что я каждую неделю буду играть одним и тем же составом, если обойдется без травм, но против "Ливерпуля" я сделаю одну замену». На следующее утро Гордон Страчан, который был моим капитаном, вошел ко мне и сказал: «Я пришел, чтобы освободить тебя от неловкой ситуации и сказать, что я готов остаться на замене в матче против "Ливерпуля". Только не говори мне всего этого дерьма, мол, ты просто хочешь, чтобы я был свежим к домашней встрече. Раз нам нужно получить в этом матче одно очко, ты прав, я не лучший вариант для достижения этой цели». Уилкинсон был прямолинеен с командой, и Страчан был откровенен с ним. Честность воодушевляла, и в лагере «Лидса» все было отлично. Страчан провел ливерпульскую встречу на скамейке запасных, они сыграли вничью, и «Лидс» выиграл чемпионство.

Если по какой-то причине провести серьезный разговор невозможно, дело может быстро выйти из-под контроля. Мартин Йол описывает подобную ситуацию: «Я всегда стараюсь разговаривать с игроками лично. Иногда мне не нравится игрок, потому что я знаю, что не нравлюсь ему, но я все равно приглашаю его к себе в офис. С одним из них состоялся следующий разговор:

- Зайди ко мне поговорить…
- Не пойду.
- Нам нужно поговорить о сложившейся ситуации.
- Я не собираюсь разговаривать с тобой ни о каких ситуациях.

Обычно этот игрок просто переставал разговаривать с людьми, а если ты перестаешь разговаривать с людьми, ты больше не можешь играть».

Откровенная и честная обратная связь в нужный момент - это легкая форма серьезного разговора. Она может спасти ситуацию от перерастания в большую проблему. Уилкинсон с теплотой отзывается о своем великом голеадоре Ли Чапмане: «Мне приходилось использовать статистические данные, чтобы подготовить отчет об игре. Ли Чапман - умный человек, и он прекрасно знал, сколько навесов нужно произвести, чтобы он забил гол. Поэтому он был в ярости. Он пришел ко мне в перерыве и сказал одному из одноклубников: "Ты должен был навесить. Если бы ты это сделал, я бы забил. Мне просто нужно больше навесов". Это создало атмосферу доверительности в раздевалке. Игрок отвечает ему: "Я не мог", а затем объясняет, почему, или говорит: "Да, ты прав, прости". Ладно, проехали. Оба приходят к соглашению. Такой уровень честности просто необходим для того, чтобы иметь возможность разрешать конфликтные ситуации. С проблемами приходится либо справляться, либо оставлять их перезревать в крупный конфликт. Для меня именно Ли Чапман является тем человеком, который управляет собственной карьерой, говоря: "У меня есть чувство ответственности. Я знаю, что должен делать, но я также знаю, что должны делать другие". Но и его коллеги в свою очередь могут сказать: "Я знаю, что мне нужно делать, но и ты должен делать свое дело, Чаппи". Такая обратная связь – это просто благодать для всей команды».

Тем не менее, когда главный тренер общается с игроками, важно помнить, зачем он это делает. Дарио Гарди предан идее постоянного развития футболистов и использует обратную связь для этой цели: «Когда менеджер разговаривает с футболистами, ему необходимо удостовериться в том, что после беседы именно игрок чувствует себя лучше, а не менеджер. Менеджеру нужно выговориться, и он рад это сделать, но если парень почувствует, что им недовольны, это может закончиться очень плохо. Когда ты вызываешь к себе конкретного игрока, он скорее всего скажет: "Я хочу знать, что ты собираешься сказать мне!" Возможно, ты хочешь намекнуть, что он слишком отвлечен на поле или что ему нужно быть расторопнее и быстрее. Но не стоит говорить: "На кой черт ты делаешь так и эдак? Ты только что подарил шанс сопернику! "Он знает, что совершил неудачную передачу, но повышение голоса на него едва ли ему чем-то поможет.

Вот в чем суть: можешь ли ты сказать что-то ценное для игрока? Это очень трудно. Футбол – игра страстей, и когда на кромке менеджеры скачут взад и вперед, я не думаю, что это как-либо помогает их команде. Комментаторы и болельщики говорят: "О, смотрите! Он проявляет настоящую страсть, игроки должны быть под впечатлением!" А на самом деле, многие игроки притворяются, что не слышали менеджера, который кричал на них из-за кромки. Так поступали и со мной. Они просто не хотели меня слышать. Я поговорил с ними после матча и, слава богу, избавился от этой привычки. Думаю, что сейчас многие из них ценят, что я пытаюсь помочь им, чего, возможно, раньше не делал. Все мы иногда поступаем неправильно, но, по крайней мере, если мы понимаем, что это было далеко не образцовое поведение с нашей стороны, мы сможем что-то предпринять».

Создание мощной раздевалки

Обратная связь помогает создать раздевалку преданных людей. Это место, где игроки чувствуют себя как дома, могут открыто обсуждать происходящее, не боятся, что их в чем-то упрекнут.

Венгер является приверженцем мощной раздевалки, причем посредством наличия харизматичного капитана: «По своей сути капитан – это воплощение менталитета главного тренера. Я всегда считал, что если отношения между капитаном и менеджером доверительные, это укрепляет команду и делает сильнее и самого тренера. Когда эти отношения рушатся, клуб находится в опасности, поскольку нет ничего хуже, чем команда, которой поступает два различных посыла от двух разных лидеров. Именно поэтому я считаю, что для менеджера очень важно проводить время с капитаном. Мы разговариваем о том, что, по его мнению, необходимо команде, а также о любых проблемах в раздевалке. Он не должен все тебе докладывать, обычно они так и не делают – всегда существуют вещи, о которых не говорят, поскольку они имеют отношение только к раздевалке, и я уважаю это. Тем не менее, должно царить доверие, и это доверие основывается на игре плечом к плечу в течение сезона. Подобные отношения привносят разницу между проигрышем в шести матчах подряд и между проигрышем в двух или трёх – они просто собираются духом все вместе и сворачивают горы».

pg-68-neville-getty

Дэвид Мойес выражает свою благодарность бывшему капитану «Эвертона» Филу Невиллу за его непреклонные лидерские качества: «В Филе я увидел невероятные лидерские качества, которые он проявлял в закулисном общении с игроками. Я всегда мог поговорить с ним. Я всегда мог спросить его мнение на тот или иной счет; мог спросить его лично о том, как мы сработали. Но, что более важно, он умел держать игроков в состоянии готовности, был лидером с самого первого момента вступления на тренировочную площадку. Он тренируется каждый день и каждый день выдает максимальный результат. Так что я считаю его игроком, на которого может равняться молодежь и говорить: "Вот тот стандарт и тот уровень, на котором я должен тренироваться, и уровень профессионализма, который мне необходимо достичь, чтобы успешно выступать на международном уровне. И если я планирую играть в футбол достаточно долго, мне нужно следить за своей формой, подбирать правильные тренировки, слушать и учиться"».

Мартин Йол строит свою раздевалку преданных футболистов, создавая костяк команды: «Это может быть вратарь – необязательно, но вполне может быть кто-то из центра защиты, центра поля, из атаки. Это всё хребет команды, и в моём случае я всегда стараюсь подбирать для него сильных и опытных игроков. В идеальном мире я бы разговаривал с представителями моего костяка раз в три-четыре недели (в прошлом году это случилось лишь дважды!). Потом, разумеется, важен капитан. Ты не всегда можешь выбрать своего идеального капитана, к сожалению. В Германии я мог это сделать, но в "Тоттенхэме" Ледли Кинг уже был капитаном команды. Он отличный парень, и я не хотел отбирать у него капитанскую повязку, но я могу себе представить, что, если нынешний капитан был бы яростным фанатом прошлого менеджера, всё могло бы закончиться довольно большой проблемой в попытке создать новую, отличную от прежней футбольную культуру».

Руководство к действию:

Вдалеке от вспышек камер проделывается большая работа, а миру предоставляется шанс увидеть лишь крошечную её часть. Неудивительно, что, как и во всех организациях со сложной структурой, люди гораздо многограннее, чем мы можем судить. Как лидеру эффективно справиться с этими сложностями? Ответ Венгера прост и ясен: «Лично для меня быть футбольным менеджером – значит быть проводником. Проводник - это человек, который куда-то ведет других людей. Это значит, что ему нужно четко объяснять, что он хочет, убеждать каждого пойти туда вместе, а затем выжать максимум из каждого по отдельности. В общем и целом, если ты хочешь быть проводником, тебе нужно бросать вызовы самому себе, быть тем, кто сможет добиться нужного результата от других людей, звучать убедительно». Пока публика видит лишь результат, проводники тратят время на то, чтобы продумать работу на всех уровнях айсберга. Вот уроки, которые вынесли для себя ведущие лидеры в мире футбола:

1. Прежде всего думай о сути проблемы, а не о поведении, в котором она получила воплощение:

Когда сталкиваешься с тем или иным поведением, особенно с выходящим за рамки обычного, всегда проще воспринять его буквально. Однако гораздо правильнее будет проработать ситуацию в подводной части айсберга.

2. Работайте с людьми на эмоциональном уровне:

Как говорит Венгер: «Бывают времена, когда слова не так важны – это как танец». Слишком многие лидеры упускают эмоции из виду, считая напрасной тратой времени. Но эмоции – это мощный драйвер для поведения. И если лидер умеет вызвать нужные из них, он всегда сможет создать атмосферу удовлетворенности, индивидуальной значимости и даже душевного подъема.

3. Определите собственные ценности:

Лидер, который может четко сформулировать и разработать строгие принципы на самом раннем этапе собственной карьеры, быстро обнаружит, что они просочились вглубь его организации, что привнесет прозрачность и значимость отношениям между людьми. Окружающие воспринимают ценности куда более чутко, чем нам кажется. Они стремятся воплощать те же ценности, что и их лидер, и интуитивно осознают, когда они соответствуют или не соответствуют им.

4. Знайте, что вас мотивирует, и ищите, что мотивирует других:

Венгер находит мотивацию в самих футбольных матчах и стремлении к самосовершенствованию. Он ищет то же самое в других, и те, кто разделяет его взгляды, - его попутчики в едином деле. Возможно, именно этот принцип лежит в основе успеха «Арсенала».

5. Обращайтесь непосредственно к глубинным потребностям каждого

Лидер, который может создать чувство причастности и самореализации в работе своей команды, будет влиять на них на глубинном уровне, сможет выжать из них максимальный результат и воодушевить на глубочайшую преданность.

6. Устанавливайте четкие границы и поддерживайте людей в стремлении придерживаться их:

На вершине айсберга лидер устанавливает свои порядки из желания создать дух честности и в ожидании принятия личной ответственности в ответ. Как говорит Хоуп Пауэлл: «Я им не мать!»

7. Проводите серьезные беседы

Когда ценности игнорируются, а поведение выходит из-под контроля, организация находится на грани саморазрушения. Ведущий лидер должен провести разговор по душам, чтобы всё прояснить и наставить команду на истинный путь.


Фото: Zimbio.com ; Dailymail.co.uk