Алекс Фергюсон «Лидерство». Глава 9. Не управлять, а вести за собой. Часть 2

Контроль

Самая расхожая карикатура на меня представляется как авторитарный тиран со страстью к власти. Неудивительно, что я попрошу взглянуть на меня иначе. Я возлагаю на себя вину за бесконечную жажду к победам и на желание обладать полным контролем, но (коли уж это моя книга) — это составляющие эффективного лидерства. Шкипер, который не может управлять курсом своего корабля или изменять его скорость, едва ли сможет безопасно пришвартоваться в одном из портов. То же самое верно и для футбольного клуба.

Лидер, который ищет контроля, разительно отличается от того, что жаждет власти. Между властью и контролем существует большая разница. Лидер любой группы обычно обладает значительной властью, но это такая категория, которой очень легко злоупотребить. Одним из побочных эффектов злоупотребления властью является управление посредством страха или запугивания.

Со временем я научился усмирять свой пыл. В какой-то степени это само улеглось с годами, но, что важнее, я понял, что вспыльчивость гораздо эффективнее работает, если давать ей волю осмотрительно и нечасто. Я просто не верю в то, что можно заставить людей работать на пределе возможностей, если они находятся в постоянном страхе. Нет ничего плохого в том, чтобы выйти из себя, имея на это причины, но, если ты взрываешься по любому поводу, это может парализовать работу организации.

Когда я выходил из себя, казалось, что через день или два разразится гроза. Я знаю, что были игроки, которых не смутило бы применение моего знаменитого приема — «сушка феном», но и уверен, что было множество других, в особенности молодых, игроков, которые при этом дрожали от страха. Иногда я не осознавал воздействие, которое могли возыметь на игрока всего несколько слов. Обычно люди говорили, что игроки просто боялись, даже если я просто поднимал бровь или смотрел на них. Я убежден, что большинство лидеров даже не знают, что пугают людей, особенно если они редко повышают на них голос или ни разу не бросали чашку на пол. Возможно, они считают себя разумными и жалостливыми.

51FERGUSON2111.jpg (1500×1000)-06

Тем не менее, те, кто имеют право поднимать зарплаты или увольнять людей, всегда рассматриваются как потенциально устрашающие или пугающие фигуры — или всё сразу. Также скажу в свою защиту, что в прессе всё преподносили так, будто я перманентно был в плохом настроении. Если вы посмотрите на мои команды, было очевидно, что они наслаждались игрой и что они пытались показать себя в вольной форме. Люди так не поступают, если они постоянно дрожат от страха или если босс заставляет их бояться собственных призраков. Если бы в «Юнайтед» все было так, люди видели бы команду, сконцентрированную на том, чтобы скорее не проиграть, нежели победить. Я всегда считал себя строгим, но справедливым, и мне было тяжело осознать, что кто-то мог видеть во мне монстра, хотя с годами, когда «Юнайтед» стал еще более успешным клубом, я постепенно понял, как подмигивание, кивок или нахмуренные брови могли привести в смятение некоторых игроков.

В своих разговорах с командой я старался быть осторожным и не упоминать молодых игроков, которые недавно присоединились к команде, и чаще останавливался на тех, кто мог выдержать взгляд, не отводя свой. Если я знал наверняка, что мое слово, даже очень осторожно и внимательно подобранное, может в результате не дать заснуть кому-то из футболистов, я просил кого-нибудь другого, например, Майка Фелана, который в конце концов стал ассистентом менеджера в «Юнайтед», донести мою мысль. Неосторожные выражения и вспышки гнева могут дать эффект, если использовать их редко и с умом, но это негативный и гнилой способ управления чем бы то ни было. Гораздо лучше дать людям поверить в себя, поверить в руководство своей организацией, чем править как гунн Атилла.

В то же время я всегда следил за тем, чтобы мой контроль не узурпировали. Это объясняет, почему я продавал тех игроков, которые им пренебрегали. Я несколько опасаюсь говорить об этом, поскольку такое можно неправильно интерпретировать как бездушность, но незаменимых людей нет. Кто-то однажды сказал: «Кладбища переполнены незаменимыми людьми», и от этой фразы можно отталкиваться. Правда в том, что я просто не мог позволить себе, чтобы клуб зависел от взглядов или, скажем, здоровья одного или двух людей. Это было слишком рискованно. Давайте предположим на минуту, что у меня никогда не было разногласий с игроком, и он никогда не вызывал у меня никаких претензий или проблем. Представьте, что этот игрок потерпел серьезную травму, в результате которой карьера должна быть либо прекращена на продолжительный срок, либо вообще окончена. В подобной ситуации мне предстояло бы предусмотреть возможность успешно выступать без него.

К счастью, за все время в «Юнайтед» у меня была лишь пара серьезных разногласий с игроками. Когда мы сдержали наше обещание Криштиану Роналду отпустить его осуществлять мечту детства — играть за «Реал Мадрид», — мне пришлось столкнуться с проблемой потери лучшего игрока в мире, и нужно было перестроить команду и продумывать будущее без него. Я был в ярости из-за того, что нужно было попрощаться с ним, я знал, что его отсутствие будет заметно и может на какой-то момент ослабить наш атакующий потенциал, но я также знал, что если я приму правильные решения, то клуб продолжит процветать.

Легко думать, что контроль начинается и замыкается на человеке, управляющем организацией. Это не так. Люди иногда говорят, что я помешан на контроле, но я себя таковым не считаю. Невозможно было бы управлять организацией, будь я таким. Безусловно, я хотел быть в курсе всего, что происходит в клубе — всего, что касается моей работы, — например, наблюдения с тренировок или игры резервистов, новости из госпиталя, вести от службы скаутов или прогноз погоды на следующую игру и состояние поля. Но я не мог управлять вообще всем. Мне не нужно было знать, каким средством для стирки пользуются у нас в прачечной или каким шрифтом мы печатаем наши программки на матч. Этим занимались другие люди. Скорее я был кукловодом, чем помешанным на контроле безумцем.

Делегирование

Контроль и делегирование полномочий — это две стороны одной медали, но в мои ранние годы инстинкт подсказывал мне пытаться контролировать все. Скорее всего, я на автомате думал, что если я буду делать что-то сам, то это будет самый быстрый и лучший способ сделать что-либо. Никто никогда не объяснял мне, что работа с другими людьми и с их помощью позволила бы более эффективно оценивать действия, и, разумеется, особенно если эти люди понимают, что ты от них хочешь, и готовы последовать за тобой.

У меня никогда не было специального образования в сфере лидерства. Как показывает практика, я уделял внимание тому, что делали менеджеры во времена, когда я сам играл в футбол, но в любой футбольной организации не существует проработанной десятилетиями программы, разработанной специально для обучения управленцев, как в компаниях вроде General Electric или Goldman Sachs. Ни один клуб не отправит амбициозного менеджера учиться на программу MBA в Гарвард или другую бизнес-школу. Так что мне пришлось учиться на работе, используя собственные мозги.

Раньше я никогда не управлял людьми, я не понимал, что работа с их помощью позволяет тебе делать больше и расширяет границы доступного тебе. В мире полно способных менеджеров. В жизни за пределами футбола существуют корпоративные тренинги, специально подготовленные для того, чтобы штамповать менеджеров для различных отраслей тысячами. В «Юнайтед» у нас было много людей, которые могли управлять различными аспектами жизни клуба куда лучше, чем это делал я. Главный смотритель стадиона знал гораздо больше о технологиях выращивания и ухода за газоном и ирригации, чем я. Доктора управляли той реальностью, понимание тонкостей которой я и представить не мог. Глава нашей молодежной академии знал куда больше о способностях каждого ребёнка в программе. Постепенно я пришел к пониманию, что моя работа заключается в другом.

Она заключалась в установлении высоких стандартов. Она заключалась в том, чтобы давать всем поверить в то, что они могут то, о чем и подумать не могли. Она заключалась в том, чтобы замахиваться на то, на что раньше и не думали замахиваться. Она заключалась в том, чтобы дать всем понять, что невозможное возможно. Именно в этом и заключается разница между лидерством и менеджментом.

Когда я начал свою менеджерскую карьеру, моя наивность в какой-то степени приумножалась отсутствием материальных ресурсов в «Ист Стерлингшире» и «Сент-Миррене», шотландских клубах, где я точил зубы. У них не было достаточно денег, чтобы нанимать людей. Поэтому я пытался делать все сам. Я думал, что могу управлять миром. Я заказывал средства для чистки и удобрения для газона, проверял, чтобы нам доставляли достаточное количество пирогов на игры, а также суетился по поводу текстов в программках на игровой день. Я запретил постоянным болельщикам заходить в нашу чайную и угощаться нашими пирогами, и это вызвало большое недоумение и протест. Я просто действовал, руководствуясь своими инстинктами, я думал, что делаю все правильно, поскольку не знал, как было бы лучше. Как я раньше объяснял, Арчи Нокс, мой ассистент в «Абердине» и «Юнайтед», как раз и стал тем человеком, который научил меня прелестям делегирования полномочий. Когда ты управляешь клубом, необходимо заботиться о деталях, но также необходимо понимать, что у тебя недостаточно времени в сутках, чтобы проверять вообще все.

Некоторые менеджеры являются фанатиками. Когда Йохан Круифф был менеджером «Барселоны», он всегда приезжал на поле перед матчем и измерял уровень влажности грунта. Он даже настаивал на том, чтобы грунт закрепляли на определенном уровне. Позже — даже после того, как я стал лучше делегировать — я иногда обращал внимание на подобные вещи. Но одна из вещей, которая не оставалась без моего внимания, была ширина поля. Противники знали, что мне нравились широкие поля, поскольку там мы могли выиграть в борьбе за счет большей скорости и большего количества свободного пространства. Как-то раз, когда мы играли с «Манчестер Сити» на их старом стадионе, на «Мейн Роуд», рано утром я приехал туда проверить поле и обнаружил их агронома, который, по указанию своего руководства, сужал границы поля. Подобные действия были запрещены после начала сезона, поскольку все размеры полей были внесены в реестр Премьер-Лиги. Я пожаловался рефери, заставил их расширить площадку, и мы разгромили «Сити» со счетом 3–0.

fergie

Это исключительные случаи. В целом, всегда лучше объяснять людям, которые окружают тебя, что ты заботишься о деталях, но что это их работа — следить за ними. Когда я нанимал кого-то на какую-то работу, я доверял им ее выполнение. Я зависел от того, как они с ней справятся, и приглашал их делиться со мной любыми проблемами. В «Юнайтед» такими людьми были тренеры и скауты, медицинская бригада, спортивные и видео-аналитики. У всех них был соответствующий опыт и технические знания, которые мне было не постичь. Я не доктор и не диетолог, не компьютерщик или еще кто-нибудь, поэтому, пока моей задачей было нанимать людей, способных управлять соответствующим департаментом клуба, они могли забыть о своих специальностях больше, чем я когда-либо мог бы о них узнать. Если доктор сказал, что игрок не в форме, чтобы выходить на поле, я не буду давить на него, чтобы он изменил свое решение.

Большое число людей в департаментах начинали с самых скромных должностей соответствующих карьерных лестниц, но продвинулись выше, поскольку продемонстрировали свои умения. Стив Браун был молодым парнем, который пришел к нам на испытательный срок в отдел видео-аналитики. Он постепенно развивался и сумел показать себя, когда ему доверили больше ответственности, постепенно получал прибавку к зарплате и стал неотъемлемой частью нашей команды.

Как вырос футбольный бизнес, так это происходит и в других организациях. Именно это и предопределило необходимость в том, чтобы футбольный менеджер делегировал все больше и больше полномочий и наделял ими людей вокруг себя. Сегодня во всех крупных клубах есть исполнительные директора, отвечающие за все коммерческие операции, приводящие в баланс дебет с кредитом или, по меньшей мере, старающиеся контролировать бухгалтерские книги. Так, я доверил Дэвиду Гиллу все беспокойство по поводу контрактов с телевидением, спонсорские договоры, улаживание тонкостей в договорах с игроками, управление финансами и маркетингом, общение с аудиторами и юристами, слежение за тем, чтобы клуб соответствовал стандартам здравоохранения и безопасности, а также всем законам и требованиям организации, собравшей, на минуточку, 75 000 людей на постоянной основе. Мне достаточно было сосредоточить в своих руках управление футбольной частью бизнеса.

Вот последний пример великой силы делегирования, который я пронес в своей памяти на протяжении всей своей карьеры. В 1972 году я поехал в Дерби посмотреть матч окончания сезона между «Ливерпулем» и «Дерби Каунти». Джок Стейн подсобил мне с билетами, а Билл Шенкли, менеджер «Ливерпуля», любезно провел меня в конференц-зал. На часах было 7:25, а матч начинался в 7:30, и я спросил Билла, не нужно ли ему быть вместе с игроками? Он ответил: «Сынок, если бы мне нужно было быть со своими игроками во время решающего матча сезона, с ними было бы что-то не так». Когда мы прошли в туннель, где игроки уже стояли в шеренгу, один из них — Томми Смит, капитан — набивал мяч головой. Шенкли сказал: «Томми, проводи их домой, сынок. Ты знаешь, что делать». В одном этом предложении заключался весь смысл стиля управления Шенкли.

Принятие решений

Эффективное делегирование зиждется на умении принимать решения. Некоторые люди умеют принимать решения, а другие нет. Это едва ли ваш конек, если вы от природы нерешительны и позволяете чему-либо пребывать в подвешенном состоянии. Когда я был футболистом, я работал с парой менеджеров, которые постоянно меняли свое мнение. Бобби Браун в «Сент-Джонстоне» прикреплял список играющих в основе на доске объявлений, но, если кто-то жаловался по поводу состава, через полчаса назначенных игроков заменяла новая команда. У людей вроде Бобби Брауна, наверное, недостаточно уверенности в себе, необходимой для того, чтобы уметь настоять на своем решении.

Другие находятся в постоянном поиске последней инстанции для получения информации, что используется как отговорка для того, чтобы решение не было принято. Если ты живешь в футбольном мире, а я подозреваю, что это так и в других сферах, вам приходится принимать решения, обладая лишь той информацией, которую вам предоставили, а не той, которую вам хотелось бы получить.

У меня никогда не было проблем с принятием решения, основанного на неидеальной информации. Просто так устроен наш мир. Во время работы в «Юнайтед» я избавился от нескольких людей, которые не умели принимать решения. Я никогда не умел работать с нерешительными людьми или с теми, чье мнение основывалось на мнении последнего человека, с которым они поговорили. Они лишь делали мою жизнь сложнее. Когда я прибыл в Манчестер в 1986 году, главный скаутом клуба был Тони Коллинз, который ранее занимал аналогичную позицию при Доне Реви, во времена когда «Лидс Юнайтед» были на пике. Тони был приятным человеком, но он никогда не мог дать мне свою оценку по поводу игрока. Он всегда говорил: «Пойди, посмотри сам» или «Тебе стоит увидеть его собственными глазами». Следующим же летом я заменил его Лесом Кершоу, который стал одним из лучших моих сотрудников.

Некоторым личностям больше подходит быть на подхвате, чем самим становиться лидерами. Я никого не критикую, хоть это высказывание и можно интерпретировать таким образом. Я, в свою очередь, был бы ужасным вторым номером, потому что какая-то часть меня всегда нуждается в том, чтобы управлять. Нужны особые качества, чтобы находить удовлетворение в положении второй скрипки, поскольку, хотя ты можешь трудиться не менее усердно, чем непосредственный лидер, ты никогда не получишь тех же почестей или финансового вознаграждения. Брайан Кидд был моим помощником в течение семи лет, он блестяще управлялся с этой ролью. Затем он попытал себя в роли менеджера, что стало для него настоящим испытанием, но большой успех он обрел в «Манчестер Сити» на позиции важнейшего помощника менеджера.

KMO_120232_05077_1_t218.jpg (968×544)-06

Кроме того, существует вопрос, когда именно стоит принимать решение. Судя по всему, есть всего два момента: слишком рано и слишком поздно. Если мне было суждено совершить одну из этих ошибок, я бы, безусловно, предпочел сделать что-то раньше, чем позже. Хотя гораздо проще говорить об этом, чем действовать. В конце концов, я и сам осознал это не раньше, чем 1990 году, в 50 лет. Шел уже мой четвертый сезон в «Юнайтед», когда я наконец-то смог соорудить нечто похожее на команду, в ретроспективе, хотя я должен был сделать это несколькими сезонами ранее.

Если кто-то постоянно меняет свои решения относительно других людей, это может принять еще более неприятный оборот, когда речь заходит о принятии решения относительно себя самих, поскольку в этом случае замешаны самые сильные эмоции и помутнена возможность рассуждать объективно. В футболе частенько случается, что люди принимаются за работу, которая изначально не может быть успешной. Когда Карлуш Кейруш покидал «Юнайтед» во второй раз в 2008 году ради поста менеджера сборной Португалии, я сказал ему, что он сошел с ума. Я сказал: «О тебе будут судить только по двум вещам: сможешь ты выиграть чемпионат мира и чемпионат Европы. А теперь скажи мне: когда в последний раз Португалия выигрывала чемпионат мира?» Но Карлуш жаждал взяться за эту работу, и он взялся за нее. Это было неудачное решение, которое обернулось для него катастрофой. Если бы он не вернулся домой, он мог бы достичь невероятного, переняв мой пост менеджера в «Юнайтед».

Когда я был моложе, я принимал гораздо больше импульсивных решений, чем в более поздние годы. В «Сент-Миррене», я помню, заменил Билла Старка, центрального полузащитника, на восьмой минуте матча. Это было безрассудное решение. Пока он не получил карточку, не травмировался или не преследовался полисменами с целью арестовать его за воровство, было глупо заменять игрока по прошествии менее 10 процентов сыгранного времени, учитывая, что несколькими минутами назад ты полагал, что он достоин места в стартовом составе. Так получилось, что в том матче Билли оказался мне просто необходим. Спустя дестилетия, в матче, когда «Юнайтед» проигрывал 2 мяча «Вест Хэму», я был уже более внимателен к своему выбору. Патрис Эвра вышел в старте в том матче на позиции левого защитника, но он только вернулся с игр сборной, и это было заметно. Я дождался перерыва, заменил Эвра Гиггзом, и мы не только отыгрались, но и выиграли в той встрече 4–2.

Я также принял несколько недостаточно взвешенных решений, о которых жалею сейчас, когда покупал и продавал игроков. Как я ранее объяснял, в 2001 году мы продали голландского защитника Япа Стама в «Лацио» несколькими миллионами дороже той стоимости, чем заплатили за него в 1998. В то время Стаму было 29 лет, он только оправился от травмы, и нам предложили за него внушительные отступные. Я продал его, и глазом не моргнув. Через шесть лет он продолжал играть, и сыграл свой последний матч в Лиге Чемпионов в их составе против «Милана», помимо всего прочего. В 2010 году мы купили португальского вингера Бебе, хоть мы и не разузнали о нем то, что обычно узнаем о планируемых приобретениях. Бебе отчаянно боролся за свое место в «Юнайтед», но так и не смог влиться, поэтому, отдав его несколько раз подряд в аренду, мы в конце концов попрощались с ним.

Это именно те случаи, когда я делал выбор нерешительно. После того, как мы подписали Карлоса Тевеса, аргентинского нападающего, из «Вест Хэма» по договору аренды в 2007 году, мы начали задумываться о том, чтобы предложить ему более продолжительный контракт. К сожалению, Карлос не контролировал собственную судьбу, поскольку права на него — из-за изощренной системы владения третьими лицами — принадлежали третьим лицам. Это осложняло любые переговоры, но реальная причина, по которой мы ослабили хватку в его отношении было то, что я не был уверен в том, что хотел его удержать. Перед Рождеством в 2008 году мы, очевидно, могли приобрести его за примерно 25,5 миллионов фунтов, но мне хотелось удостовериться в том, как он проявит себя в пледующих нескольких играх. К тому моменту, когда я принял свое решение, было слишком поздно, поскольку «Манчестер Сити» уже предложили за него 47 миллионов.

Я не пытался тратить свои силы на то, чтобы понять, каким образом другие менеджеры принимают свои решения. У меня просто недостаточно часов в сутках для этого, да и потом, всегда трудно восстановить ход мыслей твоего оппонента, если ты не посвящен в детали обсуждения этого решения или нюансов ситуации. Я сталкивался с этим всю свою жизнь. Например, когда я продал Инса, Хьюза и Канчельскиса в 1995 году, на меня обрушилась волна критики со стороны людей, которые не были в курсе, что у меня в запасе была группа невероятно талантливых футболистов, которыми я планировал восполнить потерю.

Иногда я нахожусь в недоумении, если клуб высочайшего класса подписывает игрока, от которого отказались мы, а иногда, хоть и сокрушаюсь в душе, я поистине восхищаюсь мудрым решением, принятым со стороны коллеги, особенно если им удалось нас обскакать. В любом случае, нет более поучительного урока в умении принимать решения, чем то, как Джон Кеннеди повел себя в ситуации Кубинского ракетного кризиса — его спокойствие, его нежелание прогнуться под давлением (исходи оно извне или изнутри), его умение совладать с неточной информацией в ситуации невероятного давления и бескомпромиссное освещение ситуации в прессе оставляют все остальное на втором плане. Принимать решения таким образом, чтобы отправить 75 000 людей домой счастливыми субботним вечером — это одно. Спасти жизни сотен миллионов от ядерной войны — совсем другое.



Все книги на carrick.ru

  • Puppet Master

    Суперглава! Очень интересное и полезное чтение. Большое спасибо за качественный перевод!