«Менеджер. Стратегии управления лучших тренеров». Глава 5. Игровое поле (Роберто Манчини). Часть 2

Разговоры в перерыве

Разговоры с командой в перерыве между таймами стали частью футбольных легенд благодаря вероятности изменения хода игры. На вопрос о том, в какой момент команда развернула ход событий в свою пользу или, напротив, испытала неудачу , большинство болельщиков ответило бы: после перерыва. Но болельщики не могут знать, что же на самом деле происходит в течение этих нескольких важнейших минут.

Иногда разгораются эмоции первого тайма, но чаще проходит обычное практическое совещание, возможность для тренера ясно донести информацию до игроков, островок спокойствия после 45 минут напряжения. Манчини честно высказался по поводу непостоянной природы разговоров: «В зависимости от счёта на табло, от действий команды и количества ошибок могут возникать различные ситуации. Возможно, всё зависит и от моей уверенности». Однако, вне зависимости от обстановки, его игроки знают стандартную модель разговора в перерыве. «Во время перерыва важно дать игрокам 10-минутный отдых, потому что они тратят много энергии. В оставшиеся пять минут мы говорим конкретно о ситуации и тактике на следующий тайм». Занятно — но неудивительно, — что Манчини обращает столько внимания на нужды игроков, прислушиваясь к их переживаниям и предоставляя им отдых.

Большинство тренеров используют это время для ободрения — как всей команды, так и отдельных игроков. Ходдл всегда завершал перерыв на позитивной ноте, чтобы быть уверенным в хорошем настрое команды, когда футболисты выйдут из подтрибунного помещения. Он откровенно признался: «Иногда футболист выключается из разговора, и запомнит он именно последнюю фразу, которую услышал». Мик МакКарти солидарен: «Иногда я приободряю игрока в перерыве, говорю что-то перед выходом, просто пару слов о том, как я его ценю. Вот как стоит поступать. Ценить каждого за то, что он привносит в игру, — часть моей философии, нужно помогать игрокам совершенствоваться, практиковаться, но, на самом деле, вы приводите их в футбол и цените за те качества, которыми они обладают, нельзя относиться к ним негативно за то, что они не могут».

Конечно, случается, что сильная любовь — правильный подход, но некоторые подопечные хорошо реагируют на строгость. Мартин Йол утверждает: если ситуация того требует, то он может стать «деспотичным»: «Я помню, как был по-настоящему зол в раздевалке, когда мы [„шпоры“] проигрывали 2–0 или 3–0 „Мидлсбро“. Во втором тайме мы отыгрались 3–3, так что моя ярость сработала. Но мне кажется, если действовать так постоянно, эффект теряется».

1

Алекс МакЛиш ясно помнит стычку с молодым сэром Алексом Фергюсоном в перерыве финала Кубка обладателей кубков 1983 года, в котором «Абердин» прославился победой над мадридским «Реалом». «Счёт был 1–1, и я отчасти поучаствовал в обеих голевых атаках. Мы вели 1–0, что было важно. Вечер выдался очень сырым, шёл сильный дождь. Я основательно подошёл к разминке, убедился, что готов, позже в раздевалке перед началом игры я сказал парням: „Если вы хотите отдать передачу, нужно подбрасывать мяч, потому что он может увязнуть в мокром покрытии“. Разумеется, мяч попал ко мне, а в то же время голкипер мог брать его в руки. Между мной, Вилли Миллером (центральным защитником) и Джимом Лейтоном (голкипером) было невероятное взаимопонимание. Но я стал жертвой своих советов. Я был под прессингом, я отправил мяч назад. При нормальной погоде он просто откатился бы обратно к Джиму, не создавая опасности, но мяч увяз. Мне не стоит так говорить, но Джим был немного медлительным дальше линии ворот. Нападающий „Реала“ Карлос Сантильяна, знаменитый в те времена, обошёл его, Джим свалил противника, и был назначен пенальти. Я не знал, куда деться от стыда».

Когда МакЛиш зашёл в раздевалку в перерыве, босс уже его ждал. «Это не прозвучало спокойно, вроде „О чём ты только думал, здоровяк?“ Меня ждал знаменитый „фен“. В раздевалке стоял такой крик, что Арчи Ноксу пришлось успокаивать нас. Сейчас можно „атаковать“ игрока с помощью ТВ-трансляций, видео высокого разрешения, замедленной съёмки, покадровой съемки — можно просто раздавить игрока, если хочется. Но в те дни тренеру нужно было точно запоминать все детали произошедшего: как был забит или пропущен гол, какая совершена ошибка, и, конечно, иногда ситуацию приукрашивали, потому что не было возможности просмотреть 20 повторов. То, что говорил сэр Алекс, принималось беспрекословно. Именно такие рычаги мотивации он использовал тогда, а мы все считали его рядовым тренером. Но я знал, что во втором тайме мне нельзя совершить ошибку, я не хотел подвести тренера и товарищей по команде. Возможно, мной руководило чувство страха — своего рода страх неудачи, — но вместе с тем стало ясно, что я всегда обладал этой чертой характера».

Второй тайм прошёл по плану, мы победили в дополнительное время. Мы должны были играть на хорошем уровне, и я был очень счастлив, когда мы победили, но меня не покидали мысли о моей ошибке. Мы только что стали победителями Кубка обладателей кубков, а все мысли занимала моя оплошность. Алекс подошёл к душевым, я же вышел оттуда последним — я размышлял и представлял, как завтра газеты меня прикончат. Именно так преувеличило ситуацию моё воображение. Он вошёл внутрь. Я навсегда запомнил, как брызги воды попадали на его брюки. Я смотрели вниз и злорадствовал про себя, что он здесь промокнет. Он сказал: «Я очень горд тобой. Большинство игроков на твоём месте сломалось бы, но ты выстоял превосходно». Сэр Алекс умел раскрыть лучшее в своих футболистах, и отработал всё до совершенства — прекрасные лидерские качества в действии.

Разговоры во время перерыва сочетают в себе стандартный шаблон и вариативное содержание, которое зависит от конкретных действий и игроков. Но вне зависимости от обстоятельств, диалог замещает одностороннее воздействие. Хоуп Пауэлл начинает перерыв без участия тренерского штаба, первые пять минут игроки и медицинский персонал беседуют между собой. После этого она приносит материалы по игре. «Я вхожу и спрашиваю: „Итак, что мы думаем?“ Затем предоставляю им слово. После этого я прохожусь по игре и мы сопоставляем мои наблюдения с тем, что они сами думают, и следует ответная реакция. Перерыв между таймами — отличная возможность, которой нужно пользоваться».

Ходдл в вопросах диалога заходит ещё дальше: «Мне обычно по душе, если иногда двое игроков спорят в раздевалке. Если между ними вспыхнула ссора, словесная перепалка без физического контакта, я не стану возражать — эмоции демонстрируют, что им не всё равно». В этом отношении раздевалка — уникальное явление. Вне спортивных состязаний, пожалуй, только в армии достигается такой уровень открытых столкновений. Ходдл использует их для благих целей: «Я всегда говорю: „Итак, изложите мне расклад — именно вы находитесь там, на поле, и надо подумать, что мы можем решить“. Молодежь чаще всего помалкивает, зато капитан и несколько других футболистов высказываются, и хорошо, что удаётся их вовлечь: они высказывают свои мысли». Но даже лучшие мастера ведения диалога порой оставляют за собой право на монолог в критической ситуации. Пауэлл утверждает: «Если у нас намечается полный провал и нам не удаётся выполнить то, что задумано, я не показываю никаких материалов. Я даю им пять минут, но знаю: когда они осознают, что плохо играют, в раздевалке становится тихо. Потом я говорю: „Так, нам нужно сделать это, это и это, вот как мы поступим“».

В разгар состязания лидеру нужно осторожно выбирать метод, которым он вдохновит свою команду. В ход идут тишина, разговоры, вопросы, убеждение, даже крик, спокойные аргументы или иногда эмоциональные речи. Не существует простой формулы. Хороший лидер всегда знает, что лучше сработает в определённых обстоятельствах в его команде.

Тактические замены

Замены во время матча — один из самых явных аспектов, по которым судят тренерское мастерство. Некоторые из замен вынужденные, выполняемые по причине травм или вероятности красной карточки, либо вынужденная тактическая перестройка. Однако, самыми интересными являются те, что тренер делает в случае, если осознаёт необходимость изменений. Что-то — или кто-то —действует не так, как надо. Его команде необходим свежий импульс.

2

«Манчестер Сити» при Манчини шёл наравне с «Манчестер Юнайтед» Фергюсона по ходу драматичного сезона 2011/12. За два матча до конца «Юнайтед» отставал только в разнице голов. Чтобы быть уверенными в получении титула, «Сити» должен был побеждать в оставшихся играх. Первая из них была на выезде с «Ньюкаслом», преисполненным уверенности после прекрасной серии побед. После 30 минут счёт всё ещё был нулевым. Все взоры были устремлены на Манчини. Что же он предпримет?

Его решением стало выпустить на поле опорного полузащитника (Найджела де Йонга) вместо нападающего мирового класса (Карлоса Тевеса). Со стороны эта замена могла показаться не самой логичной, однако, несмотря на это, укрепление полузащиты де Йонгом позволило Яя Туре переместиться вперёд и создать угрозу обороне «Ньюкасла». Защитники привыкли к его действиям глубже, поэтому удалось воспользоваться ошибками хозяев. Яя Туре в последние 20 минут забил два мяча — «Сити» повёл 2–0. Болельщики словно обезумели, пресса превозносила Манчини как гения тактики, а «Сити» стал фаворитом в гонке за титул в преддверии последнего матча.

Мартин О’Нил, обладающий огромным опытом, рассказывает о своём подходе к заменам. «Несомненно, замены могут изменить ход игры. Каждую неделю мы видим бесчисленное количество подтверждений, а мастерство — или удачный выбор — в заменах может существенно повлиять на результат. Мне кажется, к заменам можно применить научный метод, но на самом деле всё сводится к интуиции и, очевидно, существует элемент везения».

Всё это демонстрирует силу решительного вмешательства. О’Нил, пожалуй, был первым, кто признал наличие фактора удачного случая, но разумный расчёт и интуиция тоже считаются. «Во-первых, следует очень хорошо знать своих игроков. Кроме того, нужно проследить за обстановкой на поле в течение примерно 20 первых минут:

1. Ваша команда стремится забивать или играет на удержание?

2. Считаете ли вы, что интенсивность игры существенно упала?

Если вы стремитесь забить гол, вам нужна атакующая формация, следует иметь в запасе кого-то, кто, по-вашему мнению, способен сотворить что-то интересное. Если вы придерживаетесь тактики удержания результата, важно не отходить слишком далеко, но, возможно, вы можете получить еще большую надёжность.

Когда хорошо знаешь игроков, можно предугадать, как они играют в определённые моменты матча, как будут себя вести. Ваш футболист может быть хорош в командной игре, но конкретно в этот день у него ничего не получается. Ты точно знаешь, что в другое время он мог бы изменить всё — итак, в какой же момент ты принимаешь это решение только потому, что он хороший футболист, забывая о прошедших 25 минутах и веря, что он в силах что-то изменить? Если речь идёт именно о таком игроке, то, возможно, его и стоит оставить на поле, но в следующий раз, когда он выдохнется и ты будешь знать, что в любом случае он не найдет в себе сил и решимости, ты сделаешь замену».

Тактическая замена — еще одна проверка лидера. В профессиональном и личном плане ставки высоки, от выбора будет зависеть итоговый результат матча, а все вокруг затем будут обсуждать влияние решения. Такие замены в важных матчах требуют основательных знаний, светлого ума и собранности в условиях шума, накала страстей и эмоций. Чтобы пройти эту проверку, главные тренеры используют интуицию и веру в своё решение.

Последствия

По истечении 90 минут приоритетной задачей тренера является настрой команды на движение вперёд. Вне зависимости от того, принёс результат радость или разочарование, можно извлечь уроки для грядущих матчей. Когда команда Манчини проиграла «Арсеналу» за шесть игр до конца сезона, казалось, что гонка за чемпионский титул для них завершилась: «Юнайтед» опережал их на восемь очков. Манчини предпочёл раздумьям о прошлом подготовку к оставшимся последним играм. «Тогда мы испытывали серьёзное давление, в том числе и игроки. Поэтому в тренерском штабе мы приняли решение снять напряжение с футболистов. Я сказал им, что мы провели неплохой матч, у нас команда топ-уровня и сейчас нам нужно хорошо завершить чемпионат. Если мы победим во всех оставшихся матчах, нас ждёт второе место». Пока все вокруг рассуждали, что выиграть Премьер-Лигу уже невозможно, сам Манчини расценивал задачу как весьма сложную. Его заявления возымели нужный эффект: «Как только мы сняли напряжение с игроков, они стали играть спокойнее и контролировали свои действия, и в итоге мы стали побеждать».

3

По характеру Манчини скорее спокойный и флегматичный, а сэр Алекс обладает совершенно иным — в то же время у них есть схожие черты. Сэр Алекс говорит: «В мире есть чёрное и белое. Если команда играла плохо, я так и скажу. Я не буду сдерживаться. И как только я закончу, тема будет закрыта. Я скажу, что хотел, в субботу после игры, и на этом всё закончится, мы не будем больше это обсуждать. У меня нет времени на то, чтобы возвращаться к игре снова и снова, мне нужно думать о следующей, — это ключевой элемент философии сэра Алекса. — Нет смысла возвращаться к прошедшим матчам. Представьте: в субботу состоялся матч, в воскресенье вы дали футболистам отдохнуть. В понедельник вы придёте на тренировку, и, возможно, уже в среду вам предстоит игра — всего через два дня. Нет абсолютно никакого смысла сыпать соль на рану. Но ещё очень важно всегда говорить футболистам правду. В этом надо быть категоричным. Нельзя делать послабления, все футболисты должны понимать, что значит чёрное и белое, и понимать, что я из себя представляю. Как только они примут это, проблем не возникнет».

Пока необходимость двигаться вперёд является приоритетной, тренеры проявляют эмоции в большей или меньшей степени в зависимости от их характера и обстоятельств. Мик МакКарти не сторонник крика в раздевалке, но признаёт, что порой на эмоциях его может занести. «За прошедший год с „волками“ я кричал дважды. В первый раз, когда мы проиграли „Манчестер Юнайтед“ 2–1 на 93-й минуте. Мяч был у нас, и всё, что было нужно, чтобы удержать ничью, — не пытаться победить, просто увести мяч в угол и держать его там — выполнимая задача на „Олд Траффорд“. Мы подошли к штрафной. Одна неудачная передача — и мы проигрываем. Я распсиховался, швырял и пинал вещи. Я чуть не сорвался на парне, который подарил им гол, но всё-таки не стал.

С „Болтоном“ случился второй раз. На 94-й минуте мяч вводили в игру из-за линии, счёт был 0–0, мяч вбрасывают, затем короткая передача назад, он попадает к Старриджу и нам забивают гол. Позже я извинился. Ситуация не была продуманной, у меня не было цели всех шокировать. Я ждал, когда игроки войдут, я швырял вещи, мои нервы были накалены от ярости, я едва контролировал себя. Я не вёл себя так глупо, но им было полезно увидеть меня в таком состоянии. Почти всегда я был спокоен, поэтому, мне кажется, команду шокировало то, как сильно меня задел проигрыш. Чаще всего я вхожу, рассаживаю их и говорю: „Послушайте, парни, давайте проанализируем игру: что произошло, что можно было улучшить...“ После обсуждения мы переходим к подготовке к следующему матчу. Этим всё и заканчивается. Если есть игрок, который что-то сделал, я могу на этом остановиться, потом четыре-пять тактических аспектов, которые мы должны обсудить с командой».

Даже спокойный Анчелотти может выйти из себя, но разве что по причине некорректного поведения. И когда это случается, всё происходит продуманно. «Иногда мы играем хорошо и проигрыш случается по причине персональной ошибки. В такой ситуации я ничего не говорю. Но недавно мы сыграли вничью из-за эгоизма игроков и нежелания отдать передачу, чтобы стать автором гола лично. Я убивал этих игроков три дня». Анчелотти убеждается, что эффект не потерян: «После матча я говорил на итальянском. Обычно, если случается сорваться на крик, я кричу по-итальянски. На родном языке я выражаюсь свободнее. Без разницы, понимают ли они слова, до них доходит смысл и эмоции. Иногда крайне сложно передать эмоциональную окраску, говоря на иностранном языке. Это плохо, потому что порой очень важно показать, что ты чувствуешь на самом деле, а если тебе в этом мешает недостаточное знание языка, бывает очень сложно. Одна из самых трудных задач — мотивировать футболистов. Для этого следует использовать выразительность. Иногда, когда я говорю на неродном языке, у меня нет вообще никакой интонации — я разговариваю словно машина. Вот что по-настоящему тяжело. Кое-что я могу донести с помощью громкости голоса и языка тела».

Последний паззл послематчевой головоломки — персональные разговоры. Как мы знаем из столкновений МакЛиша с сэром Алексом Фергюсоном, эти разговоры крайне важны. Подход Анчелотти подразумевает, что всему своё время: «Когда игрок совершает ошибку, я жду какое-то время, ничего не говорю. Обычно он хочет подумать об этом сам. Если сказать что-то вроде „ничего страшного“ или „нужно смотреть вперёд“ — это не очень хорошо. Мне следует остаться в стороне и немного подождать».

4

Киган учился у великих мастеров «Ливерпуля» — Билла Шенкли и Боба Пейсли. «Когда меня удалили вместе с Билли Бремнером (нападающим „Лидс Юнайтед“), кажется, у меня была 8-матчевая дисквалификация. В состав попал Фил Бёрсма. Он справлялся очень хорошо. К тому же я был травмирован и не присутствовал даже в резерве. Перед первой игрой, к которой я был готов, тренер выбирал состав на игру, и я думал, что он не назовёт меня. Он объявил меня в составе, а Бёрсма был в запасе. Мне стало обидно за него, но со стороны Шенкса этот ход был блестящим, так как Бёрсма играл хорошо и он будто мысленно сказал мне: „Ты наш парень, продолжай играть“. Я играл красиво — мне пришлось!» В свою очередь Киган в качестве тренера всегда продолжает использовать ключевых футболистов. «Не бывает ничего вроде „я просто хочу тебя отстранить ненадолго“. Даже если у футболиста отчаянно плохой период, действовать нужно иначе. Такого вопроса не должно быть, называйте его в команде первым. Я не подойду к нему и не буду говорить: „У тебя всё кошмарно, но я хочу, чтобы ты играл“. Я скажу: „Вы команда. Я доверяю этой команде играть сегодня. Я считаю, сегодня вы правильная команда и самое время вам играть на поле“. Так можно вернуть его в игру. Вот что я сам бы хотел слышать от тренера».

Интересно, что тренеры, которые являются бывшими футболистами, часто упоминают о своём опыте под руководством других тренеров. Сопереживание передаётся через поколения.

Работа тренера не завершается со свистком судьи. То, как он будет взаимодействовать с футболистами в последующие часы и дни, сформирует их способность играть в ближайшем матче.

Решение: командуй, веди за собой и управляй

Много всего написано о лидерстве, и множество споров ведётся по поводу разницы между лидерством и управлением. В Англии речь идёт о футбольных лидерах, остальная Европа обычно говорит о тренерах. При этом ни одно из понятий не раскрывает весь смысл. На самом деле, как в случае любого лидерства, их работа попадает под три отдельные категории, каждая из которых подразумевает различный подход. Выбор подхода основывается на ситуации, в которой находится лидер, и в какой-то мере на его характере.

Эксперт лидерства и управления, профессор университета Уорвика Кейт Гринт чётко дифференцирует эти категории. Первый подход — это «командовать». Мы нечасто рассматриваем лидеров в качестве командиров, разве что если речь о военных структурах. Но на самом деле футбольные тренеры нередко используют командование. Речь о действии, когда он берёт на себя ответственность и директивно решает что-то. Такой подход почти не оставляет возможности обсуждения или несогласия и является обоснованным в критической ситуации. Когда положение дел становится сложным, люди волнуются и чувствуют неуверенность. Они ищут нужное направление, и командиры дают им определённость и ответы.

Когда команда не в кризисе, встаёт вопрос: сталкивались ли мы с этой ситуацией раньше, есть ли готовое решение? Если ответ «да», то они обратятся к хорошо знакомым методам. Так возникает проблема «банальности». Это «управление». В случаях, если высока степень определённости, управляющий оперирует тем, что уже делал ранее. Эта проблема представляется в виде головоломки, которая может быть очень сложной, но решение которой существует, и управляющий использует аналогию.

Если предполагается что-то, с чем мы ранее не сталкивались, и готового решения быть не может, тогда речь идёт о «лидерстве». Гринт определяет эти задачи как «коварные проблемы». В футболе они могут возникнуть из-за необычного поведения отдельных игроков или в клубе, близком к банкротству, или при серьёзной травме, или если предстоит столкнуться с противником, который номинально превосходит вас по всем показателям. Лидеру нужно будет задавать вопросы. Он часто ловит себя на мысли: «Я никогда раньше с таким не сталкивался, я должен собрать этих людей и решить, как поступить».\

5

Манчини — прирождённый командующий. Ещё игроком он был знаменит своим напором в беседах с коллегами. Свен-Йоран Эрикссон был его тренером в «Сампдории», где наблюдал природные лидерские качества молодого игрока: «Он хотел управлять процессом, даже будучи игроком. Он был и тренером, и служащим, отвечающим за форму, и водителем автобуса — он успевал везде. Он хотел знать, всё ли на месте перед тренировкой. Иногда мне приходилось говорить ему: „Манчио, тебе играть в воскресенье. Если ты продолжишь всё контролировать, ты будешь измотан“. Но он всё равно продолжал». Возможно, молодой Манчини обнаружил в себе эти качества. «Я думал о том, что хочу стать тренером, ещё когда мне было 12. Думал об этом, когда начал играть в футбол. И мысли остались со мной до окончания карьеры игрока».

Когда Манчини попал в «Манчестер Сити», голодный до успеха, он, будучи командиром по природе, сказал: здесь нужны кардинальные перемены. Я знаю, что делать. Если мы так поступим, мы преуспеем. Если нет, мы потерпим неудачу. Под конец шансы выиграть титул были минимальными, но сильные лидерские качества Манчини принесли успех, и хотя он уже покинул Манчестер, у него там осталось множество фанатов. Или, как бы он сказал, людей, которым с ним по пути.

Дар

В то время как стабильные результаты в футболе топ-уровня — практически невыполнимая задача, существуют интересные методы для более широкой аудитории. Лидеры в футболе, как и в бизнесе, согласятся, что основополагающими параметрами задачи являются навыки и образ мышления команды. Существует последовательность из шести стадий, от подготовки до завершения, которая запускает возобновляемый успех.

1. Подготовка

С помощью строгой сосредоточенности день за днём лидер избавляет команду от необходимости специального предматчевого настроя. При адекватной организации команды могут столкнуться с серьёзными психологическими препятствиями при работе в авральном режиме.

2. Тренировка

Путём проработки сценария лидер укрепляет командный дух, характер и психологический настрой на победу наряду с оттачиванием навыков.

3. Подбор состава

Правильный выбор игроков для определённых целей — задача критической важности. Подбор следует осуществлять объективно, без отвлекающего влияния предвзятого отношения, предпочтений или верности. Лидерство подразумевает собственное мнение, наличие чёткого обоснования и комплексной связи выбранных игроков.

4. Перерыв

Величайшие футбольные лидеры используют перерыв прежде всего для того, чтобы слушать, а уж потом — чтобы говорить. Не существует готовой формулы: в пылу борьбы нужно внимательно выбирать источник вдохновения.

5. Тактические замены

Даже в разгар борьбы лидер в состоянии мыслить настолько ясно, чтобы выполнить тактические замены — сменить одного игрока, задействовать другого, поменять позиции и перераспределить роли. Предвзятое мнение опасно. Игра подвластна лидеру, который обладает достаточной смелостью, чтобы реагировать на реальную ситуацию.

6. После матча

То, как лидер справляется с сиюминутными последствиями момента, имеет важное значение в изменениях организации и поступательном успехе. Он должен вписать текущий результат в общую картину, и с ясными мыслями решить, какой градус эмоций ему показать, сколько смысла придать событиям, которые могут показаться непропорционально хорошими или плохими, и когда разговаривать с игроками один-на-один.

Но важнее всего понимание проблемы. Что требуется в данной ситуации — командование, управление или лидерство? О Манчини можно сказать кое-что вдохновляющее. Он является уверенным лидером и командиром, способным на перемены. Он — человек, который не будет искать одобрения у других, но при этом он действительно заботится о том, что чувствуют игроки, поэтому ему пришлось покинуть свой пост. Кроме этого, он победитель.

Удача вдохновляет — люди следуют за лидерами, умеющими побеждать. Манчини в полной мере испытал: чем больше побед, тем легче управлять. Но ещё он знает, что у него есть дар. «Быть топ-игроком — это иметь талант. У меня дар от моего отца. Но нужно усердно работать». Самые успешные лидеры в мире обладают даром, который выделяет их среди сверстников: способности, сила, интуиция или даже чувство благоприятной ситуации. Лидер, который осознаёт эти качества, добавляет к списку достоинств ещё и скромность — это и есть настоящее вдохновение.



Все книги на carrick.ru

  • <3

    Спасибо большое за перевод, Алёна!
    Каррик живёт! Шикарная работа.