«Менеджер. Стратегии управления лучших тренеров». Глава 4. Часть 4. Создание команды топ-уровня

Комфортная атмосфера – это очень важно, но ее недостаточно. Группа лидеров конструирует поведение футболистов и управляет им для того, чтобы достигнуть общей цели.

Командный пункт и комната для бутс

Люди скорее будут повторять то, за чем они наблюдают, а не то, что им диктуют другие. Если группа лидеров хочет добиться высокого уровня мастерства от своих подчиненных, они личным примером должны продемонстрировать это мастерство и установить стандарты, которые они ждут от других людей. В командном пункте Сэма Эллардайса он с Майком Фордом создали коллектив лидеров, которые придумали, чего же им ждать от футболистов. Эллардайс был поражен взглядами Форда на спортивную психологию: Майк оспаривал превалирующую тогда точку зрения о том, что ищущие помощи психолога – слабы. Полномочия Форда в основном заключались в построении команды лидеров: «Я сказал ему: "Ты нам нужен не для работы с игроками, ты нужен нам для работы с тренерским штабом. Мы хотим добиться наших целей". Мы запланировали это, когда расширяли штат в каждом отделе клуба, и все понимали, где хотят оказаться спустя пять лет, кем они хотят быть – коллективно и индивидуально». Команда лидеров распланировала не только перспективы на будущее, но и обновление с обучением. «Важным фактором было наблюдение за собственным развитием. Часто в футболе случается так, что люди, работающие на игроков, не могут выйти за рамки и повысить свой уровень. Я убедился в том, что у моих подчиненных достаточно времени, чтобы узнать больше о лидерстве и прочих смежных темах, и они стали умнее и живее, а не работали как зомби. В футболе имеется недостаток развития, когда дело касается внутриклубной деятельности: если ты работаешь 24/7, ты следишь за всеми, но не за собой».

Во многом командный пункт Эллардайса стал продолжением так называемой «комнаты бутс» «Ливерпуля», где тренеры мерсисайдцев каким-то образом объединили душевную атмосферу с магическим планированием и созданием команды топ-уровня, которую клуб не терял четверть века. Киган припоминает, что комната бутс «никак не касалась футболистов! Там были Шенкли, Пейсли и их тренерские штабы. Кто-то сказал мне – и я думаю, что это правда, - что у них был журнал, в который они записывали все, что происходило на тренировках каждый день, каждую неделю, перед каждым матчем, а также результаты всех игр. И если они проигрывали два матча подряд, они перелистывали журнал в поисках закономерностей. Я никогда не видел этот журнал, но я на сто процентов уверен, что он существовал. Его хранили как страшный секрет».

Мистики было хоть отбавляй, но легендарное лидерство комнаты бутс строилось на планировании будущего и вовлечении человеческих ресурсов. Шенкли, Пейсли, Фэган и многие другие великие тренеры множества великих клубов руководили своими командами, основываясь на нескольких ключевых принципах. Точного списка нет, но чаще всего говорят о семи постулатах:

1) Всеобщая вера

Когда в 1992 году Киган прибыл в «Ньюкасл», «сороки» находились на дне второго дивизиона – пугающе для клуба с такой историей и статусом. Кевин описывает сложную ситуацию, сложившуюся в команде: «У нас были футболисты, которые даже не выходили на тренировочное поле через главный вход: они парковались сзади и шли через черный ход. Мне пришлось практически все поменять. Когда в футбольном клубе дела идут наперекосяк, люди начинают наказывать друг друга. Типа "мы больше не останавливаемся в отелях, они этого не заслуживают, мы приезжаем на игру в день матча, едем три с половиной часа… Мы больше не будем стирать форму, они сами могут забрать ее домой и постирать…" Вот до чего дошел "Ньюкасл": некоторые футболисты играли в форме в черно-белую полоску, некоторые были одеты в серо-белые цвета. Клуб практически заявлял: почему мы должны что-то делать для них, когда результатов нет?» Всеобщая вера испарилась, и воцарил негатив.

Андре Виллаш-Боаш стремится к достижению всеобщей веры, подчеркивая важность каждого футболиста для команды: «Мой опыт работы в Европы научил меня тому, что к игрокам следует относиться одинаково, потому что клуб всегда важнее любого футболиста или работника. В европейской модели футбола члены исполнительного органа клуба приходят на тренировки с тренером, представляют клуб наравне с ним. Я всегда основывал свое лидерство на ценностях общих, а не индивидуальных. В "Челси" и "Тоттенхэме" мне нужно было объяснять, что, когда я хвалю всех сразу, это происходит не из-за того, что мне не хочется сделать комплимент кому-то индивидуально. Это происходит потому, что я хочу понимания от игроков: они все вместе – важнее всего. И таким образом я хочу дать им понять, что они все важны. Футболист, который забивает победный гол, так же важен, как и третий голкипер, который никогда не получает шанс выйти на поле. Эта ценность глубоко заложена во мне – так уж я был воспитан. Отдайте все, что у вас есть, вашему клубу, и клуб вернет вам все с лихвой».

FC+Porto+v+Braga+UEFA+Europa+League+Final+4VFEMAVR8VWx

2) Самоотверженность

В команде топ-уровня футболисты играют друг за друга. Киган так описывает данный процесс: «Должна иметь место самоотверженность. Все игроки топ-уровня скажут, что нельзя стать лучшим футболистом года в одиночку. Тебе нужно, может быть, пять, шесть, семь хороших игроков рядом. Это не ложь – ты искренне благодаришь партнеров по команде за то, что можешь забивать голы. Футболисты работают, чтобы сделать друг друга успешными».

Это правило применяется и когда речь заходит о том, чтобы выполнять дополнительный объем работы за другого игрока. Для сэра Алекса Фергюсона этот принцип лежит в основе успешной команды: «Суть хорошей команды – понимание достоинств и недостатков друг друга. В определенный момент я всегда думаю, что если восемь футболистов хорошо играют, тогда у вас есть отличные шансы на победу в матче. Иногда нужно тащить за собой одного-двух игроков. Невозможно в современных условиях ждать от футболиста, что он проведет пятьдесят матчей за сезон на все сто. Всегда будут средние дни и дни плохие. Когда такое случается, совместные усилия – фундамент командной работы».

Командная работа – одна из четырех важнейших ценностей Жерара Улье. Он использует ее, чтобы контролировать поведение футболистов в отношении друг друга и команды: «Прежде всего мне нужно думать о команде! Это командный вид спорта. Клуб гораздо важнее, чем я. Не просто клуб, а команда. И это означает: "Что я могу сделать для команды? Как я могу сделать ее лучше?"». Этот принцип стоит на первом месте и у Эллардайса. Он искренне считает, что командное взаимодействие в его клубе – ключевой фактор успеха: «Если вы хотите построить длительную карьеру в футболе, все зависит от результатов. Дело не в том, сколько вы зарабатываете или экономите денег. Если результатов нет, деньги вас не спасут. Если болельщики взбунтуются, вас уволят. Все зависит от футболистов и от того, как они действуют сообща. Поэтому главная ценность, важность которой я пытаюсь донести до игроков: мы должны работать совместно как команда, чтобы насладиться тем, чем мы занимаемся, справиться с давлением, быть всегда вместе. Таким образом мы сможем добиться наших общих целей».

3) Мастерство

Когда Киган приехал в «Гамбург» в качестве игрока, ему поначалу пришлось нелегко. Но он был поражен стремлением клуба совершенствовать свое мастерство: «Мне было 27 лет, и я смаковал новый вызов в своей карьере. Это было круто. Все говорят: "Но ты же был так успешен", а я отвечу, что первые полгода были ужасными. Футболисты не хотели узнавать меня. Я не мог понять почему, потому что не знал языка, не мог спросить у них. Тренера пригласили, потому что он говорил по-английски: футболистам он не понравился, и они винили в этом меня. Меня удалили и дисквалифицировали на шесть матчей за то, что я толкнул соперника в предсезонной товарищеской встрече, и мне пришлось вернуться и извиниться перед этим игроком. Плюс зарплата у меня была выше, чем у других, и президент клуба официально заявлял: "Вот парень, который спасет Гамбург!" Все сосредоточилось вокруг меня, а игроки опустили руки и сказали: "Хорошо, пусть будет так".

Было непросто. Но я знал, что могу играть. Я знал, что добьюсь успеха, как только получу свой шанс. Но когда ты достигаешь цели таким образом, понимаешь: у медали две стороны. Как только повернешь на другую сторону – вау! Я выучил язык и смог общаться с другими футболистами, смеяться с ними. Мог материться, если хотел! А затем я увидел, что все гораздо профессиональнее, чем в "Ливерпуле", хотите верьте, хотите нет… Футболисты были готовы на все. Некоторые упражнения на тренировках были невероятно сложны, и в "Ливерпуле" условный Томми Смит сказал бы: "Эй, вы нас угробите!" А в "Гамбурге" все выполнялось беспрекословно. Немецкие футболисты крайне дисциплинированы. Ради тренера игроки прошли бы сквозь кирпичную стену, напрочь забыв о себе. Если тренер говорит, значит, так надо. Я набрал отличную форму, и мы выиграли чемпионат!»

Kevin+Keegan+Weekly+Bucket+0eNM1DkHkvJx

4) Мотивация

Мастерство становится отличной мотивацией для лидеров и их клубов. Жерара Улье вдохновляет путь к мастерству: «Если у тебя имеется дух победителя, как только ты что-нибудь выигрываешь, победа становится наркотиком. Ты хочешь побеждать снова, снова и снова. Я помню, как я тренировал "Лион", и уже в середине сезона мы знали, что выиграем чемпионат. Ни одна команда не выигрывала Лигу 1, имея в активе больше 80 очков. Мы же сделали это два года подряд».

Когда Улье возглавлял «Лион», случилась классическая ситуация для команды топ-уровня, повышающей свою мотивацию. «Когда ты выигрываешь, безусловно, возникает своя атмосфера: футболисты упорно трудятся, наслаждаются своей работой, выступают друг за друга. Это самый незабываемый опыт. Это больше, чем просто совместная работа – это поистине работа друг за друга». Мотивация и самоотверженность, судя по всему, тесно связаны.

5) Личная заинтересованность

В команде топ-уровня личная заинтересованность игрока имеет большое значение. Киган считает ее одним из главных показателей лидерства. «Что представляет собой заинтересованность? Футболисты здесь ради блага команды или для приключений? Они здесь для денег или они действительно хотят побеждать?» Более того, в команде топ-уровня они открыто демонстрируют это. «Иногда думаешь: "Этот парнишка недостаточно предан делу", а три месяца спустя понимаешь, что он на самом деле более чем заинтересован в успехе, он просто не показывал этого. В великих клубах футболисты показывают немного больше – они доказывают, почему должны быть в команде, почему не должны сидеть на скамейке».

Эллардайс крайне суров в данном вопросе: «Команда лидеров сядет и подумает: "Что представляет собой наша группа – тренерский штаб и игроки? " В команде у нас есть немало Футболистов. Это люди, с которых берут пример лидеры, они ведут за собой остальных. Есть Последователи – люди, которые рады вносить свой вклад в команду и идти за Футболистам. А есть и Саботажники. С ними следует быть осторожнее, или они переманят на свою сторону Последователей и начнутся проблемы. Обычно я гораздо более прямолинеен и резок с такими людьми. Если я вижу, что кто-то переманивает других игроков на свою сторону, я знаю, мне нужно достучаться до них, чтобы прекратить этот процесс. Обычно Саботажник – хороший футболист с небольшими проблемами. Может быть, я какое-то время не включал его в состав команды, или ситуация с контрактом застопорилась. Если проблему нельзя разрешить, нужно обратиться к совету директоров клуба, чтобы избавиться от этого футболиста как можно скорее. Если его можно вернуть в нормальное русло, тогда все в порядке». Поддержание общего уровня заинтересованности в клубе поможет предотвратить подобный подрыв устоев.

6) Четкое понимание

В великих клубах ясны и понятны роль каждого и процесс работы. Киган утверждает: «Каждый должен знать, чего от него ждут, какие у него навыки. В "Ливерпуле" с этим было так просто, потому что каждый знал, каких проблем можно избежать, а каких нельзя. Каждый понимал, в чем заключаются его обязанности и в какой ему следует находиться форме.

Игроки должны понимать свою ответственность. Мартин Йол столкнулся с интересным вызовом во время работы в Англии: «Не так давно я сказал футболисту-правше (П) играть на левом фланге, а левше (Л) в центре полузащиты. Я сделал это с определенной целью: Л может отлично действовать на позиции инсайда своей левой ногой, а П – правша, поэтому он может изменить свое место на поле по ходу матча. Но затем они сменили позиции с самого начала игры! П играл справа, а Л слева. Две минуты спустя я думал: "Что же они делают?" Если игнорировать подобное, неизбежна проблема: так они будут вести себя до конца сезона. В перерыве матча я сказал: "Больше так не делайте, окей? Если я говорю играть слева, играть надо слева. Не менять позицию!" А футболист мне ответил: "Да, но П предпочитает играть справа!" На что я возразил: "У всего, что я делаю, есть цель. Я изучил соперника, и если я говорю, что играть нужно слева, играть нужно слева, окей? Может быть, в перерыве матча или после его окончания мы поговорим об этом, может быть, в следующей игре я что-то поменяю, но никогда не принимайте такое решение самостоятельно". Я не хочу, чтобы игроки принимали такие решения. У них все либо черное, либо белое. Если не разобраться с этим, не объяснить причины своих поступков, футболисты начнут думать: "Окей, мне попался тренер, при котором я могу проявить себя", а это не то, что нужно». Сильный лидер должен ясно донести свои указания до игроков – донести и добиться их выполнения.

7) Позитивная реакция на давление

Великие команды отвечают на внешнее давление как единое целое. Гленн Ходдл вспоминает финал Кубка Англии 1981 года – переигровка между «Тоттенхэмом» и «Манчестер Сити»: «Из первого матча мы вынесли для себя кое-что: мы знали, что нужны изменения. У нас было открытое обсуждение игры, каждый высказался. У нас была мечта. Все мы шли к ее исполнению, стремились к ней так отчаянно. Мы дошли до финала как команда, мы играли как единое целое, но важный матч – и мы начали распадаться на куски. Каждый хотел стать лучшим игроком матча, а в командном виде спорта такое не срабатывает». «Шпоры» же справились с давлением как команда, как единое целое, и выиграли переигровку со счетом 3:2.

Вот они – семь постулатов, принципов, необходимых для футбольной команды топ-уровня. Впрочем, все семь принципов должны быть смоделированы и внедрены командой лидеров, если они хотят создать и сохранить команду топ-уровня.

Glenn Hoddle

Лидер топ-уровня

Лидер команды топ-уровня в сложной и постоянно меняющейся обстановке должен вдохновлять прямо и косвенно. Он может проклинать сложности, научно-технический прогресс, изменения в обществе, или он может адаптироваться к ним. Его может раздражать поведение игроков или тренерского штаба, или же он может сконструировать это поведение, выстроив доверительные отношения, самостоятельно выведя команду на топ-уровень. Делая это, он может использовать собственный характер для преодоления всех препятствий на пути.

Лидеры топ-уровня создают команды топ-уровня – как в футболе, так и в других сферах жизни. Индивидуальные приоритеты могут отличаться, но большая часть лидеров согласится с тем, что четыре ключевые цели – это:

1) Понимание сути борьбы и необходимости в соратниках:

Кто-то рискнет чаще прибегать к военной терминологии, но лидеры топ-уровня понимают сложность своей задачи и с радостью признают свою потребность в поддержке. В этой, казалось бы, уязвимости кроется сила, которая принесет им успех.

2) Создание команды лидеров топ-уровня:

Это группа близких соратников – обычно не более 8-10 человек, - которым полностью доверяет лидер. Он доверяет им не только в вопросах поддержки, но и в конфронтации. Он знает, что может доверить им свои полномочия. Они представляют свои интересы, поэтому лидер должен выражать свою личность через их слова и действия. Возможно, частью команды лидеров станет и капитан команды, который донесет философию лидерства до футболистов.

3) Создание атмосферы успеха:

Команда лидеров имеет реальную ценность, когда появляется атмосфера неизбежного успеха. Это происходит, когда команда справляется с давлением индустрии. В футболе возникают разного рода сложности, научно-технические достижения, срабатывает человеческий фактор. В бизнесе это можно сравнить со стратегией, сделками, информационными технологиями и персоналом.

4) Создание команды топ-уровня:

Наконец, лидер должен сконцентрировать свое внимание на футболистах. Команда лидеров, где бы она не находилась – в командном пункте, комнате бутс или офисе исполнительного органа клуба, должна сконструировать и внедрить ключевые аспекты поведения, постулаты, которые она ждет от футболистов. В футболе эти постулаты: всеобщая вера, самоотверженность, мастерство, мотивация, личная заинтересованность, четкое понимание и позитивная реакция на давление.

Как и во многих других сферах, лидерство в футболе становится все сложнее со временем. Но лидер, который может работать со своей командой, создавая простое из сложного, останется победителем.


  • Pavel

    Конечно,спасибо за труд(за перевод в смысле).Но это таааакая "вода"!Из пустого в порожнее.Такое ощущение,что люди взяли кучку умных слов и разбросали по странице,добавив к ним предлоги,союзы,местоимения и т.д.Взять хотя бы эти семь постулатов.Можно написать семь подобных(если не больше) и сказать:"Вот на этих принципах строится-успешная команда."Энтузиазм ведь важен?А сплоченность?И так до бесконечности.Что такого в этой книге?Перефразируя классика,хочется спросить:"Это я такой тупой или все шипко умные?"