«Менеджер. Стратегии управления лучших тренеров». Глава 4. Часть 2. Создание эффективных команд (Сэм Эллардайс)

Поддержка и вызовы

Мартин О’нил собрал группу талантливых специалистов, на которых может положиться. Когда он попадает в новый клуб, фокус заключается в том, чтобы слить их воедино с имеющейся командой, таким образов выстроив новый тренерский штат с одной общей целью. «Тренировать я начал в “Грэнтем Таун” – это то, чем я действительно хотел заниматься, и мне нужно было выяснить, смогу ли я вообще быть тренером. Я сразу же связался с Джоном Робертсоном, с которым мы вместе играли в “Ноттингем Форест”. Я его приглашал выступать за нас, даже несмотря на то, что к тому моменту он успел завершить карьеру. И он действительно сыграл за нас несколько матчей, но был намного более заинтересован присоединиться ко мне в тренерском ремесле. Наши отношения стали близкими с тех пор».

«Когда я переехал в “Уиком Уондерерс”, воссоединился со Стивом Уолфордом,с которым мы играли вместе в “Норвич Сити”. Он согласился опуститься до уровня Футбольной Конференции Англии, чтобы выступать за мой “Уиком”. Там у нас зародились очень доверительные отношения. Стив – удивительный человек; он очень спокойный, но совершенно меняется, когда с тренерским свистком оказывается на футбольном поле! Он очень, очень хороший тренер. Все вместе мы работали в “Лестере”, “Селтике” и “Астон Вилле”, а со Стивом еще и в “Сандерленде”. Стив просто замечательный: он настолько же хорош, как и другие главные тренеры, но никогда не стремился на вершину. У нас также был прекрасный тренер вратарей в лице Симуса МакДонаха, который работал со мной в “Лестере” и “Астон Вилле”, а также превосходный тренер по фитнессу, Джим Хенри, которого я встретил в “Селтике”. Эту маленькую команду я взял с собой».

«Присоединяясь к клубу, находящемуся в мини-кризисе, мне было важно иметь рядом конкретно этих людей. За исключением этого, я ничего другого не менял. В то же самое время вы стараетесь охватить все происходящее в клубе. Никогда не было привычки начинать с череды увольнений – я приходил с надеждой, что смогу через какое-то время работать с имеющимися людьми. Думаю, штат очень, очень важен. Всегда надеюсь, что получится построить такие же доверительные отношения, которые я выстроил с другими людьми. Временами бывает, что кто-то из помощников предыдущего тренера хочет либо продолжить карьеру уже самостоятельно, либо последовать за своим тренером в другой клуб – я полностью понимаю такую позицию».

Конечно, великие лидеры хотят быть уверены, что будут испытывать не только поддержку от своего штата, но и профессиональные вызовы. Как говорит О’нил: «Внутри команды у нас могут отличные точки зрения, что хорошо. Но, когда мы выходим на поле, мы все на одной стороне».

Martin+O+Neill+Republic+Ireland+v+Gibraltar+hXOK90Yufd-x

Искусство делегирования

Гленн Ходдл, как и Эллардайс, рассматривает свой штат в качестве союзников, которым можно делегировать задачи: «Я не могу уследить за всем, поэтому мне нужны люди, которым можно довериться. Например, я хочу знать, не назревает ли конфликт с кем-то из игроков. Помню раз, меня оставили вне заявки. Мне было 20 лет, и я думал, что должен играть каждую неделю. Я ушел, надулся немного, и тренер оставил меня вне игры на 2 недели, в то время как я думал, что отдохну всего день, и если бы мы побеседовали, я мог бы сразу вернуться играть. Из этой ситуации я вынес урок: быть коммуникабельным необходимо быстро, и хороший штат – ваш помощник в этом деле».

Если вы цените роль делегирования, есть довольно простой способ поиск необходимого. Любого индивидуума вне зависимости от сферы деятельности можно оценить в двух плоскостях: квалификация (умение) и мотивация (желание). Например, я могу прекрасно справляться с уборкой своей кухни, но проделав эту работу тысячу раз, выполнять ее в очередной раз совсем не интересно. В данной ситуации у меня прекрасная квалификация, но слабая мотивация, поэтому я могу решить нанять кого-то для этой работы. Кто-то, остро нуждающийся в деньгах, будет рад взяться за работу – но не будет знать, что и как делать. На данный момент, по крайней мере, он плохо квалифицирован, но сильно мотивирован. Оба этих компонента могут быть улучшены – квалификация с помощью тренировок, мотивация с помощью тренеров. Однако, в конечном счете, лидер хочет видеть людей на выделенных им задачах, которые и высоко квалифицированы, и высоко мотивированы. Таким людям можно с уверенностью перепоручать задачи. Делегировав, вы можете практически забыть о задаче, пока она не будет выполнена – или, по крайней мере, проверять статус ее выполнения периодически, с целью придать дополнительную мотивацию или просто быть в курсе развития событий.

О’нил, как и многие другие лидеры, признает сложность задачи делегирования: «Окружающие меня люди, наверное, скажут, что я не самый лучший специалист по делегированию. Для меня это дело доверия – частично оно кроется в способности выполнять свою работу. Перепоручить какие-то задачи всегда было непросто для меня, но со временем я научился доверять близким коллегам, Стиву, Джону и команде, выполнять работу в мое отсутствие так, чтобы я оставался доволен».

Множество футбольных тренеров ежедневно делегируют задачи специалистам в определенных областях: логистика, медицина, аналитика. Хоуп Пауэлл аккуратно высказывается: «Я верю, что они хорошо делают свою работу, и, если мне говорят “Хоуп, я думаю так-то…”, я прислушиваюсь к ним. Да, финальное решение будет за мной, но я достаточно уверен в их квалификации, чтобы серьезно прислушаться к их мнению. Если врач говорит, что игрок готов играть всего 60 минут, что ж – я не медик, в данном случае я прислушаюсь к специалисту». Признание квалификации вашего штата, которая дополняет ваш набор навыков, – важная составляющая в гладком управлении своей команды и принятии успешных решений.

Другая важная составляющая искусства делегирование – понимание, какие задачи перепоручать не следует. Экономический принцип, объясняющий лидерство: руководитель должен «делать только то, что под силу ему одному». Другими словами, сфокусироваться на том, с чем другие не справятся. Этот принцип помогает Эллардайсу эффективно делегировать задачи своим экспертам: «Я приглашаю тренеров на работу, чтобы они тренировали, а не подносили мячи или расставляли конусы по полю». Свою роль он видит в управление команды близких коллег с выборочным вмешательством в тренировочный процесс: «Мое время уходит на встречи с персоналом, где ежедневно принимаются какие-то решения, затем я занимаюсь с тренерами, и немного тренирую сам. Я не страдаю манией величия, поэтому не собираюсь делать их работу наравне со своей – приходиться жертвовать тем, что для тебя дороже всего, т.е. работой с игроками. Но я не буду жертвовать этим на 100%. Все еще думаю, что личная связь с командой очень важна».

Согласно О’нилу, судьба тренера зависит напрямую от результатов, но помимо этого существенным является продолжающийся отбор и просмотр потенциальных новичков команды: «Чтобы заиграть выпускника академии может потребоваться 3, 4 или 5 лет, между тем вы должны продолжать поиски усиления играющего состава. Вне зависимости от того, кто и сколько раз мне сообщал об очень хорошем игроке, которого стоит подписать, мне нужно как минимум раз просмотреть его вживую, прежде чем я приму окончательное решение». Алекс Маклиш также гордиться своими знаниями навыков игроков – и не только своего состава: «Я всегда очень скрупулезен в изучении своих игроков, но после переезда в Англию [в бОльшую лигу] научился доверять советам других тренеров и скаутов. Тем не менее, все еще считаю важным самостоятельно изучить игрока, прежде чем он присоединится к команде. Если заниматься поисками игрока в индивидуальном порядке, вы отправляете  скаута или помощника тренера, которому доверяете, и который возвращается со словами “подписывай его” – я поступал так раньше, а потом жалел об этом. Поэтому, если мы говорим не об игроке с именем уровня Зидана, нужно знать лично, кого вы подписываете».

Выражение вашей индивидуальности

Команда определяется их лидером – только посмотрите, как пресса и камеры вылавливают тренера при каждом значительном моменте в жизни команды. Тренерский штат должен быть тесно вовлечен в формулирование видения и задач команды, но после того как лидер изложил свою философию, им следует точно ее передать. Мартин Йол предельно ясен: «Половина моей работы проходит на поле, вторая половина – с персоналом. Это очень важно, чтобы штат понимал мою философию. Я хочу, чтобы они выполняли свою работу, но она должна быть гармонична с моей философией». Его бывший близкий коллега Крис Хьютон вторит данному принципу: «Крайне важно иметь штат, который бы сам показывал пример и создавал ваш благоприятный образ. Мой подход заключается в предоставлении людям некоторой свободы. Если, скажем, молодой парень появляется на пару минут позже в не зашнурованных бутсах с оправданием, что ему нужно было в туалет, мы советуемся с другими игроками: “Что будем делать? Оштрафуем или простим?” Мы остаемся профессионалами, но также создаем теплую атмосферу между игроками и персоналом».

Капитан – это особый случай

Капитана назначает тренер. Как правило, эту позицию занимают продолжительное время, больше одного сезона. Тренеры отличаются тем, как используют своего капитана – какие возлагают обязанности, какой ожидают уровень выступлений. Неизменным остается выбор игрока, обладающего лидерскими качествами, который может вести за собой команду на поле и авторитетно влиять на ситуацию в раздевалке. В этом разрезе некоторые тренеры видят их полноправным членом тренерского штата. Роберто Манчини описывает капитана «игроком, который обладает уважением всех других игроков команды; кто создает командный дух». Он также признается, что ищет 6-х или 7-х футболистов с менталитетом капитана. Ходдл соглашается почти слово в слово. Даже когда был играющим тренером в «Суиндоне» и «Челси», он назначал капитана. «Желательно иметь 5-х или 6-х лидеров, одному из которых вы и вручите капитанскую повязку. Роль капитана важна для других игроков, через него строится общение с тренерским штатом. Когда вы являетесь просто тренером, т.е. не играющим, капитан является вашим продолжением. Именно он выходит на футбольное поле, пока вы занимаете место на бровке. Нужен человек с характером, другие игроки должны его уважать».

Тренер, который приходит в команду, пребывающей в тяжелом положении, должен строить эффективный тренерский штат из людей, которым он доверяет. Вероятнее всего, базироваться он будет на его хороших знакомых. Они должны его поддерживать и бросать ему вызовы, ему должно быть комфортно делегировать им задачи, так как в конечном счет именно они несут и распространяют его идеи.

Roberto+Mancini+Udinese+Calcio+v+FC+Internazionale+giMVpbY-Avyx

Создание атмосферы

Сформировав штат, вы переходите к задаче создания эффективной играющей команды. Вот почему Эллардайс называет её «команда позади команды». Работа объединяет в себе науку и искусство – какие-то вещи можно прописать, другие делаются интуитивно. По своей сути – это ролевое моделирование, обучение правильному менталитету и поведению, которые требуются от игроков команды. Но еще до того момента, как персонал сможет приступить к работе с футболистами, нужно сфокусировать внимание на создание атмосферы успеха.

Когда в середине 1980-х годов британский пловец Эдриан Мурхаус прибыл в Беркли, Калифорния, для тренировок в олимпийском бассейне, первое, что он увидел – был огромный возвышающийся знак, который гласил: «Атмосфера, успех в которой неизбежен». Эллардайс уверен, что в создании подобной атмосферы во много и заключается роль тренерского штата: «Ваша команда должна следовать философии, таким образом создавая атмосферу успеха, где люди смогут работать с удовольствием, а не покидать свое рабочее место при первой возможности. Нужно создать условия, в которых как можно чаще будет возникать желание остаться и поработать над собой индивидуально». Жерар Улье соглашается: «Для создания правильной атмосферы, в которой предстоит работать, первоочередное – это ваш персонал: убедитесь, что команды компетентна, что у нее положительной настрой, потому что этот настрой будет влиять на игроков и атмосферу в целом. Тренерский штат должен придавать уверенности, пользоваться доверием и излучать позитив в команду».

Когда одна из обязанностей штата заключается во вдохновении игроков, они должны это вдохновение откуда-то черпать. Эллардайс делает это с помощью мечты: «Я верю, что можно жить мечтой. Не стану называть это голами – подобное разрушает представление о мечте. Не так много людей могут по-настоящему реализовать свои мечты. Нам, в профессиональном футболе, с этим повезло. Если попадаешь в игру подростком, ты уже оказываешься на пути выполнения самой заветной мечты. И пусть тебе придется тяжело работать – тебе за это платят! Когда я закончил играть и начал тренировать, было чувство, будто я что-то возвращаю игре, которую люблю. Теперь я хочу мечтать за других, и вдохновлять их на достижения великих целей. Я должен сделать этвау цель посильной – и хочу разделить эту мечту только со своей близкой семьей. Для меня этой семьей была группа людей, которых я собрал в “Болтоне”».

История «Болтона»

Время работы Эллардайса в «Болтоне» было особенным для всех – от владельца до болельщиков. Унаследовав неизвестную команду из середины Чемпионшипа, он сразу же оказал влияние, выйдя с ними в плей-офф и в два полуфинала домашних кубков. В свой второй сезон они в красивом стиле победили в финале плей-офф (3:0 против «Престона»); так началась их красивая история успеха, которого клуб не знал с пьянящих дней при Нэте Лофтхаусе в середине 1950-х.

Прийти в клуб с богатой историей редко становится простой задачей. Ожидания либо запредельно высокие («вот, наконец-то, пришел человек, которого все ждали»), либо удручающе низкие («с чего ему вдруг добиться успеха? Никто другой не справился»). Эллардайс прочувствовал смесь обоих, когда прибыл на «Рибок Стэдиум». Но история оказалась ярким примером того, как эффективный тренерский штат может демонстрировать прекрасные результаты на передовой. «В 2000-м году у нас была краткосрочная и долгосрочная мечта. Краткосрочная – выйти в Премьер-Лигу, но в долгосрочной перспективе хотелось стать успешным клубом в Англии, создать атмосферу победителей, а затем вывести “Болтон” туда, где он никогда еще не бывал: в Лигу Чемпионов. Мы соорудили свою комнату войны, название которой придумал Форди [Майк Форд], она была только нашей. Обычно, там находились только ключевые сотрудники тренерского штата, но иногда мы собирались там все вместе вплоть до ответственного за экипировку – одного из самых важных сотрудников в любом футбольном клубе».

«Спустя три или четыре года, цель изменилась: “Теперь нам нужно что-то выиграть, нужно достичь чего-то нового”. Мы вышли в финал Кубка Лиги (Carling Cup), но проиграли, затем, на 5-й год, мы вышли в Лигу Европы – такого в клубной истории еще не было. В тот момент я осознал, что все изменилось – что, на самом деле, нам больше не нужна ментальность осады. Нам, как штату, требовалось оценить собственный потенциал, и средства, необходимые для его достижения. Наши футболисты были очень высокого класса – международные звезды вперемешку с доморощенными талантами – и, если мы собирались выжать из них максимум, сами должны соответствовать их стандартам».

«Поэтому мы поставили себе цель быть выше даже их стандартов, и просить их соответствовать нашим. Я много думал по поводу текущего положения дел и того, что могло быть. Игроки состава в общей сложности обладали примерно 30-ю чемпионскими медалями во всех соревнованиях. Клубы, за которые они выступали, требовали соответствующего качества выступлений одним лишь своим именем. В “Болтоне”, где стадион вмещает всего 28 000зрителей, этого не было. В “Болтоне” есть свои традиции, но это не “Манчестер Юнайтед”, не “Арсенал”, не “Милан”, не “Реал Мадрид” или “Бавария”, поэтому от тебя не требуют слишком много. Мы поняли, что эти требования должны исходить от нас – только так мы могли стать по-настоящему успешными. Именно таким подходом мы заслужили уважение тех, кто пришел из “Милана” или “Реал Мадрида” в маленький и старый “Болтон”».

Эллардайс смог создать волшебную атмосферу со своей командой в «Болтоне». Спустя всего 5 лет после назначения в Чемпионшипе, в сезоне 2004-05 он сумел финишировать вровень по очкам с «Ливерпулем» и обеспечить клубу путевку в Кубок УЕФА. «Все случилось намного раньше наших ожиданий. Думаю, что помимо меня было четыре ключевых человека, ответственных за этот успех: Фил Браун – мой ассистент, Марк Тейлор – глава по спортивной науки и физиотерапии, Майк Форд – аналитик выступлений, и Джек Чапмен – ответственный за поиск новичков. Он был скаутом старой школы с фантастической способностью замечать игрока. Уже после мы подключали весь наш скаутинговый подход. Вся группа выезжала на просмотр при подписании новичка, и проводила ряд всевозможные интервью и другие рекрутинговые процессы для полноты картины».


Фото: Zimbio.com

  • Александр Пак

    Не стану изображать из себя эксперта. Немного помню о Болтоне времен Эллардайса, но одно знал точно: матчи с ними тяжелейшие. Всегда с преимуществом или проигрышем в 1 мяч. Бойцы Большого Сэма - символ АПЛ. Той, старой, классической АПЛ, играющей кость в кость, от ножа, с кучей фланговых передач и верховой борьбы.