pub

«Менеджер. Стратегии управления лучших тренеров». Глава 4. Часть 1. Создание эффективных команд (Сэм Эллардайс)

Главная идея

В футболе, как и в бизнесе, правительстве и всех других сферах, где задачи возлагаются на команду людей, быть лидером – тяжелое испытание. Тактически современный футбол находится в стадии постоянных перемен; требуемая физическая, ментальная и эмоциональная устойчивость команд и игроков сейчас выше, чем когда-либо.

Во многих сферах бизнеса в настоящий момент все больше и больше требуют отиспользуемых, казалось бы, на максимум ресурсов. Во время сильного экономического кризиса необходимость в изменениях стала для бизнеса обыденностью.

Опытные профессионалы не занимаются этим в одиночку. Они строят, развивают, лелеют и поддерживают лидерский коллектив, и вместе ведут организацию к поставленным целям. Футбольная ли эта организация или глобальная корпорация – с точки зрения испытаний лидерства все идентично.

Тренер

Сэм Эллардайс начинал свою профессиональную карьеру в защите «Болтона» в 1973 году. В этом же клубе со временем он начал и тренерскую деятельность. За 8 сезонов под его руководством, с 1999 по 2007 годы, «Болтон» превратился из маленького клуба в настоящего конкурента на европейской арене. Приютив чемпиона мира Юрия Джоркаеффа, бывшего капитана мадридского «Реала» Ивана Кампо и прекрасного Джей-Джея Окоча, подопечные Эллардайса регулярно переигрывали своих более знаменитых английских соседей. Закончив кампанию 2004-05 в Премьер-Лиге на 6-й позиции, они набрали одинаковое количество очков с «Ливерпулем» Рафаэля Бенитеса, который в том году выиграл Лигу Чемпионов. После «Болтона» Эллардайс недолго был во главе «Ньюкасла», затем провел три сезона в «Блэкберне», в 2011 году возглавил «Вест Хэм». В свой первый же сезон на «Аптон Парк» ему удалось вывести «молотков» в высший английский дивизион, обыграв «Блекпул» в финале плей-офф на «Уэмбли».

Sam+Allardyce+West+Ham+United+v+Sunderland+Y-7fiTwcr4Gx

Его философия

Человек с прозвищем «Большой Сэм» в действительности является большой личностью во всех смыслах этого слова. Огромный с физической точки зрения, с большим сердцем, широкими взглядами, мастабными идеями. Будучи на удивление скромным, тем не менее, он предельно уверен в своих взглядах. Он знает, куда ведет свой клуб, и будет страстно и уверенно следовать в этом направлении, пока работодатель его поддерживает. Пожалуй, лучше всего его характеризует манера, с которой он встречает нововведения. Эллардайс всегда хочет быть на передовой, изучая новые технологии в футболе и влияние психологии на него. Не особо переживая за растущий штат своей команды, он с рвением и соответствующими ожиданиями приглашает новые квалифицированные кадры.

Сражение

Для тренера повседневность сопоставима со сражением. Войска противника окружают со всех сторон. Тактика оппонента, общение с прессой, ожидание общественности, проблемы с дисциплиной, напряженный календарь, неопределенность, беспокойство, травмы и усталость. Возникает вопрос: зачем пытаться заниматься всем этим в одиночку?

Эллардайс во многом рассматривает свою работу как сражение, а его ответом служит сплоченный штат специалистов вокруг него, на который он может положиться без раздумий. В «Болтоне» штаб-квартира имела название «комната войны». «У нас были собственные мечты и наша комната войны; мы создали атмосферу осады, где целью было выбраться из Чемпионшипа, в то время как все остальные пытались нас остановить. Мы смотрели на вызов с выгодной для нас стороны, и уверенность клуба возросла». Как мы увидим, подход Эллардайса по созданию эффективных команд заключается в создании эффективного тренерского штата.

Как и Эллардайс, Тони Пьюлис тоже ищет поддержки у близких коллег, чтобы вместе нести бремя огромных ожиданий. Он рассказывает о своем времени в «Стоке»: «Мне повезло иметь такой тренерский штат в течение нескольких лет. Я верил своим помощникам, и если я что-то мог упустить, надеялся, что кто-то из штата обратит на это внимание. Эти 90 минут очень эмоциональны, когда вижу себя по телевидению на бровке. Иногда не могу понять, что я делаю! Полностью погружаюсь в игру! Я безумно хотел выиграть, выиграть для всех, а ожидания города от “Стока” громадны. Порой казалось, что все необходимое для достижения положительного результата зависит только от меня одного. Нужно уметь контролировать эмоции, работать над этим, контролировать их и оставаться сфокусированным. Мой штат мне сильно в этом помогал».

Футбольные тренеры говорят о трех ключевых аспектах испытания, где командная работа может принести дивиденды: сложность (лидерство в решении проблем), изменения технологий (экспертное лидерство) и человеческий фактор (лидерство ценностей).

Сложность

Современная игра достаточно сложная. Руководство, интересы третьих сторон, давление со стороны общества – все эти моменты стали значительно больше влиять, чем в предыдущие эпохи. А в самом центре тренерской деятельности меняется и сама игра. Изменения в правилах, отношении людей и информации означает, что футбол, как и мир вокруг нас, постоянно меняется. Ховард Уилкинсон взволнован изменениями: «С 1992-93 годов, когда стартовала Премьер-Лига, произошло много последовательных перемен в футболе. Были изменения в правилах, в начале правило обратного паса голкиперу, затем подкаты сзади, после правило офсайда. В то же время стандарты физической готовности и подготовки выросли; в тандеме с этим выросло и мастерство игроков. Даже размеры поля стали больше. Игра целиком стала более сложной тактически. Благодаря решительности, твердой организации и сопутствующей удаче команды могут выстрелить в краткосрочных турнирах, как "Челси" в Лиге Чемпионов в 2012 году. Но вы не сможете так играть на протяжении всего сезона». Командная работа топ уровня является ключевой для настоящего успеха в такой меняющейся и сложной обстановке.

Личный опыт Эллардайса в «Ньюкасле» – прекрасный пример упомянутой сложности. Сразу после своего длительного и успешного пребывания в «Болтоне», в мае 2007 он подписал трёхлетний контракт со страстной и имеющую свою историю командой из Тайнсайда. Однако серия неудачных результатов привела к его отставке уже после 8 месяцев работы. Размышляя об опыте, он говорит:

«“Ньюкасл” был правильной командой в неподходящее для меня время. Мне хотелось построить что-то подобное тому, что было в “Болтоне” – работать в долгосрочной перспективе. Тем не менее, я знал, что 95% моей энергии уйдет на убеждение болельщиков “Ньюкасла”, что их команда будет прогрессировать. Годом ранее они были 14-и. Когда я покидал “Болтон”, мы были 5-ми. Поэтому я согласился на работу. У них был Майкл Оуэн и другие качественные игроки, они должны были финишировать в таблице выше.

На первых порах я справлялся с болельщиками, но затем ситуация пошла по наклонной. “Ньюкасл” всегда предоставлял своему тренеру достойный трансферный бюджет, но никогда не удавалось по-настоящему соответствовать ожиданиям. У них было 52 000 крайне мотивированных, но вместе с тем весьма критично настроенных фанатов каждую неделю. Поэтому вызов был очень сложным, и я знал, что в футбольном отношении менять потребуется практически всё. Большая часть штата “Болтона” хотела последовать за мной, мы понимали: хорошая рекрутинговая кампания поможет добиться баланса. Затем нужно было улучшить то, что уже работало относительно хорошо, докупить игроков и построить эффективную команду. Но когда мы только приступили к работе, неожиданно клуб был продан. Затем первоначальный трансферный бюджет в 30 млн фунтов урезали до 14 из-за долгов при перепродаже. Европейский футбол крепчал, трансферные стоимости росли. Чтобы заполучить зарубежного игрока, приходилось много платить – Ньюкасл не так привлекателен, как Манчестер, а Манчестер не так привлекателен, как Лондон. Это стало проблемой, и Майк Эшли занял позицию “все равно я никогда его не выбирал – это не мой тренер”. Так в январе все и закончилось».

Исторический контекст, парящие в воздухе ожидания, смена владельца, краткосрочность, макроэкономические изменения, личные отношения: закончилось тем, что проблемы стали слишком серьезными и появлялись слишком быстро, чтобы Эллардайс сумел их разрешить.

Изменения технологий

С растущими требованиями к игре пришло и сопоставимое увеличение в доступности информации и технологий. Благодаря этим каналам тренеры могут получить много полезного, но они также требуют и управления. Эллардайс вспоминает резкий сдвиг, произошедший в «Болтоне»: «Когда я приехал в 1999 году, на базе было два компьютера – один для физиотерапевта и еще один для секретаря академии. На четвертый год у нас было очень много техники и новых программ. Мы понимали, обратного пути нет». Уилкинсон - еще один тренер, который с интересом наблюдал за новыми технологиями в футболе: «Доступная тренерам информация заметно увеличилась, и это плюс. Люди спрашивают, как мы принимаем хорошие решения, правильные решения. Для начала нам нужны факты. Нам необходимо столько объективной информации, сколько мы можем получить. Это не делает процесс принятия решений более легким, но сами решения в итоге становятся более качественными». Освоение новых технологий – сложное и требовательное занятие. Прогрессивные лидеры окружают себя соответствующими экспертами, которые это умеют, и которые интерпретируют для них эти данные.

Человеческий фактор

В то время, как все вышеперечисленное привело к значительным сдвигам в задачах тренера, Уилкинсон настаивает, что лежащее в основе профессии фокусирование на людях не изменилось. «Работа изменилась, но не думаю, что лучшие тренеры изменились как-то фундаментально. Думаю, они по-прежнему обладают солидным опытом и жаждой к новым знаниям, они готовы двигаться дальше и меняться вместе со временем, но в отношении самого важного с их точки зрения, в отношении ожиданий от игроков, изменения минимальны. Не имеет никакого значения, какой вы культуры или происхождения, лучшие тренеры по-прежнему заинтересованы видеть в вас лучшего человека, чем вы были изначально. Они видят это как часть развития игрока».

Ни один руководитель бизнеса не пожелает иметь дело с проблемами всех сотрудников в организации самостоятельно. Среди его приближенных советников будет минимум один профессионал из отдела кадров (HR), помимо этого, как правило, он будет обсуждать особо важные ситуации с другими близкими коллегами. Крис Хьютон находит в этом вопросе свой штат крайне полезным: «Как тренер вы, конечно же, будете хотеть нравиться всем. Но я знаю, что придется расстраивать некоторых футболистов время от времени. Совет моих помощников здесь очень важен, они часто помогают мне продумать вещи наперед».

История из США убедила Эллардайса в ценности фокусирования на человеческом факторе: «Майк Форд [аналитик выступлений] вернулся с хорошей историей о команде по американскому футболу, которая выиграла Superbowl. Когда он интересовался ключевыми факторами успеха, они давали однозначно понять, что основной вклад принадлежит женщине по имени Элис Смит. Каждый рассказывал, что они делали в своём отделе для победы в Суперкубке, но при этом все признавали важную роль Элис Смит. Таким образом, и главный управляющий, и его окружение, и главный тренер - все упоминают про Элис Смит, а Майк никак не мог понять, кто же она такая. Оказалось, что она отвечает за продажу билетов и организацию выездов! Она настолько качественно выполняла свою работу, что игрокам не требовалось вообще ни о чем беспокоиться. Каждый билет, каждая семья, абсолютно всё было подготовлено. Все, что требовалось от игроков, - выйти на поле и играть. В футболе многое меняется, но лидерство по-прежнему сводиться к работе с людьми».

Построение эффективных команд

Лидерство может привести к одиночеству, если не окружить себя людьми на репутацию, мнение и экспертизу которых вы сможете положиться. Эллардайс настолько убежден в необходимости поддержки от штата, что рассматривает это ключевым в своей роли лидера: «Ежедневное лидерство похоже на управление малой командой позади большой команды, вы должны быть уверены, что эта малая команда выполняет свои обязанности изо дня в день. Вы наперед готовите их к сражению. Мы используем термин “управление безумием”.  Лучший способ этого добиться – ваш штат. Команда, которая работает с вами и своими руководителями отделов. Сотрудники, которых мы нанимаем в каждый отдел, играют критичную роль в обеспечении игроков. Необходимо заслужить их уважение».

Но если штатные сотрудники настолько важны, кого стоит приглашать? Карло Анчелотти взял своего помощники Пола Клемента  из «Челси» в «ПСЖ» «из-за его знания игроков, понимания футбола и тренировочного процесса. Он обладает огромным опытом, умом, харизмой и личными качествами. Он, вероятно, был бы успешным тренером, даю 100%». Великие лидеры не беспокоятся об окружении, которое может затмить их самих; на самом деле, верно и обратное. Одним из признаков, определяющим сильных руководителей, является сознательный поиск приближенных коллег, которые смогут расширить масштаб вашего влияния, которые обладают качествами, дополняющими ваши собственные. Эллардайс согласен: «Я нанимаю замечательных людей, которым можно делегировать задачу. Верю, что они выполнят данную работу лучше меня. С многолетним футбольным опытом я всегда внимательно их слушаю при работе, что они делают, как делают. По личному опыту накопилось определенное количество знаний, как устроена работа каждого, так что я говорить с ними на их языке, зная, что означают сказанные слова, или как они думают».

Принцип применим и к игре на поле. Кевин Киган занимается поисками областей знаний, в которых не силен:

«Я беру с собой тренера по защите в 9 случаях из 10, потому что сам играл на позиции нападающего, и знаю, как забивать голы, как их создавать, но я никогда не играл в обороне и, следовательно, не могу взглянуть на ситуацию с оборонительной стороны».

Kevin+Keegan+Weekly+Bucket+iU-PYaqcBHUx

Команде также нужны люди, которым можно довериться инстинктивно. Киган указывает на то, что игроки сейчас с легкостью становятся друзьями со штатными сотрудниками: «У них есть любимый физиотерапевт; у врача отношения могут складываться по-разному. Может быть сложнее там, где должно быть легче. Необходима возможность делегировать. В “Ньюкасле” у меня было 6 или 7 штатных сотрудников, что слишком много, только чтобы я мог управлять командой так, как считаю правильно».


Фото: Zimbio.com