pub

«Менеджер. Стратегии управления лучших тренеров». Глава 2. Часть 2. Искусство один на один

u0-weu-d2-a0e64245ca054b7ba3a81edefb5c3ffd^pimgpsh_fullsize_distr

Понимание и сопереживание

Анчелотти или Иэн Грин демонстрируют понимание и умение поставить себя на место другого. Популярным заблуждением среди большинства руководителей является идея о том, что участливое отношение – это признак «мягкости», тогда как на самом деле неподдельное проявление сопереживания дается не многим. Способность к сочувствию позволяет добиться успеха сразу в двух компонентах. С одной стороны, умение психологически войти в положение другого человека дает возможность лучше понять образ его мыслей, а вместе с тем его взгляды на окружающий мир. Как только вам это удалось, продуктивность работы с вашими игроками повышается в разы. С другой стороны, вы проявляете заинтересованность конкретной ситуацией, в которой оказался игрок, выражая ему свое признание, и опять же получаете бонус в виде повышения отдачи: он охотнее работает со мной, потому что чувствует, что я его понимаю.

В 2007 году британская пресса опубликовала одну весьма трогательную историю. Один мужчина вынужден был везти своего ребенка на операцию по удалению раковой опухоли во всемирно известную клинику Адденбрук в Кембридже. Он решил превратить эту поездку в нечто особенное, остановившись в дорогом отеле на несколько дней, чтобы вместе с сыном насладиться красотами города в свободное время. За день до операции метрдотель заметил, что мальчик сильно переживал за что-то, о чем спросил его отца. Мужчина объяснил, что его ребенку придется постричься наголо перед тем, как его будут оперировать, поэтому он чувствует себя неловко. Метрдотель выразил сочувствие. На следующее утро, когда сын с отцом спустились на завтрак, они увидели, что голова каждого члена обслуживающего персонала была побрита налысо. Эта история о проявлении сопереживания на практике демонстрирует эффективность подобного поступка даже в самой сложной ситуации. Она также напоминает нам о том, насколько ценно порой воспользоваться возможностью вовремя проявить понимание.

Как и метрдотель, Анчелотти проповедует ценностную сторону сочувствия. Все это тесно связано с фундаментальной необходимостью каждого лидера проявлять свои человеческие качества. «Я считаю, что вам необходимо демонстрировать свой характер игрокам, потому что при работе с группой людей взаимодействие с каждым из них разное. Показывая свое отношение, вы добиваетесь доверия – в этом смысле мне удавалось сохранять дружеские отношения, принимая сложные и для кого-то не очень приятные решения».  Анчелотти никогда не боялся делиться своими сомнениями с игроками, а они в свою очередь чувствовали в нем открытость и сосредоточенность, что помогало им быстрее находить с тренером общий язык. Анчелотти с удовольствием сближается со своими подопечными там, где другие не рискуют: «Учитывая, что игрок уважает мою работу и мои решения, мы можем поддерживать и дружеские отношения, почему бы и нет. Это важно, так как работа может поменяться, а дружба сохраняется». Так или иначе, подобную модель непросто соблюдать, и мало кому из топ-менеджеров это удается. Если что-то пойдет не так, руководитель рискует потерять уважение, результаты команды упадут, а профессиональные взаимоотношения и репутация будут окончательно разрушены.

Решение. Часть Вторая: Демонстрация Жесткости

Способность к сочувствию нельзя приравнивать к мягкости. Общим качеством, которым обладают все футбольные топ-менеджеры, и которое выделяет их из числа остальных коллег по цеху, является твердость принятия решений.  Анчелотти приводит пример: «Я тренировал тех ребят, с кем когда-то играл в одной команде. Как я мог разрушить те отношения, которые у нас сложились за время совместных выступлений? Мы, естественно, остались друзьями, но они стали относиться ко мне с большим уважением, так как моя роль в команде изменилась. Я больше не был игроком – я стал их тренером. Они должны были уважать мои решения. Порой это нелегко. Помню, как мне приходилось оставлять игроков на скамейке, и они приходили ко мне с вопросом: «Почему ты не включил меня в основной состав? Мы же друзья!» Я отвечал им: «Совершенно верно. И мы продолжим оставаться друзьями, но сегодня тебе придется остаться в запасе». Начиная руководить своими бывшими одноклубниками, очень важно научиться вести беседу тет-а-тет, уделяя особое внимание тому, как именно ты доносишь свою точку зрения до каждого.

Alex+Ferguson+Manchester+United+v+Real+Madrid+u1RogxtDe9mx

Возможно, тренером, обладающим жесткостью в совершенстве является сэр Алекс Фергюсон. Его решительность зиждется на безоговорочной вере в способность принимать решения и берет свое начало где-то в доках судостроительных верфей Глазго: «В молодости я был представителем профсоюзной организации верфи. Я чувствовал особую ответственность, отстаивая интересы социально уязвимых людей, и мне приходилось принимать сложные решения и защищать их. В век, когда профсоюзы обладали невероятной силой и находились под большим влиянием коммунистов, случалось, что мы устраивали забастовки, чтобы добиться правды. У меня тогда был потрясающий наставник – парень по имени Кэл МакКай, фантастический человек, мыслящий реалистично, очень образованный. Он мог вести вполне компетентную беседу на любую предложенную тему, но при этом никогда не навязывал свою точку зрения. Было очевидно, что он свято верил в коммунизм, тогда как я придерживался социалистических взглядов. Так или иначе, больше всего на меня оказал влияние его сильный характер. Благодаря ему я научился принимать решения и воспитал в себе человека, способного заняться управлением». Твердость зависит от  накопленного профессионального опыта, способности к принятию решений и уверенности в своих силах. Это очень важное качество, которым должен обладать каждый лидер.

Жесткость способна повысить верность игроков

Футбольные тренеры, вероятно, ценят самоотдачу превыше всего. В трудные для них лично или для команды в целом времена наставники хотят, чтобы игроки сражались за них. Мы уже приводили пример, как проявление понимания вкупе с открытостью и благосклонным отношением помогает повысить отзывчивость игроков. Но способна ли жесткость привести нас к тому же результату?

Мик МакКарти закончил игровую карьеру в клубе «Миллуолл» в 1992 году: «Это был воскресный вечер после того, как моя команда проиграла 6-1, по-моему, “Портсмуту”. Я сидел в баре со своим другом, Джоном Колкхоуном. Мы обсуждали предстоящий домашний матч с “Порт Вейл” - кто бы какой состав выпустил и прочее. Конечно же, при выборе оптимального состава на игру наше мнение никто не спрашивал, но ведь каждый из нас всегда все знает лучше, чем тренер.  Тогда это было особенно интересно, так как вокруг нашего наставника Брюса Риока ходили слухи об увольнении. Диалог был примерно следующий:

Я: Я бы выставил в старте того-то и того-то, себя, того-то и вот этого, четыре защитника… и ты в роли правого вингера. А ты что думаешь?

Джон:  Ты бы был в команде в центре полузащиты… и Пол Стивенсон на правом фланге.

Я: Что? Ты не поставил бы себя в состав?

Джон: Я знаю, что должен был, но в последнее время меня немного беспокоит боль в спине…

Я: Интересно – не играть в собственноручно выбранной команде…

Во вторник 17 марта в День Святого Патрика я проснулся с одной лишь мыслью о предстоящей игре. Затем мне позвонили и сообщили о том, что встречи со мной требует господин Берр, председатель совета директоров клуба, который рассказал мне о том, что Брюса уволили. На следующий день я был приглашен на очередную встречу с руководством. По пути я встретил своего друга, Иэна Эванса, который позже стал моим ассистентом на долгое время. Я сказал ему: “Похоже, они хотят предложить мне возглавить клуб”. Он сразу же спросил: “Тебе должны какие-нибудь деньги? Они могут рассчитать тебя – ты ведь не играл какое-то время…” После этого разговора я направился на встречу в смешанных чувствах: либо мне предложат работу тренера, либо разорвут контракт. На следующий день в среду я получил работу, неожиданно для себя став футбольным тренером. В четверг мы собрались на тренировке. В пятницу мы снова тренировались, и мне предстояло выбрать состав на игру. Я поставил Пола Стивенсона на правый фланг. Джон Колкхоун пришел ко мне с вопросом, почему я не выбрал его, на что получил ответ: “Ты сам себя не выбрал в свою же команду и теперь хочешь, чтобы я тебя поставил в свою? Ни за что!” Во вторник я был еще игроком, а в пятницу я уже занимаю позицию на тренерском мостике, решая, кто выйдет на поле, а кто нет, оставляя на лавке близких друзей. Это непросто». МакКарти не воспринимает это всерьез, однако, несмотря на кажущуюся беззаботность, твердости в нем предостаточно. А что же на счет преданности? «Мы с Джоном дружим уже много лет. За это время стали еще ближе».

Итак, что же Колкхоун увидел в МакКарти, что заставило его сохранить преданность другу, несмотря на исключение из основного состава? Две вещи. Первая – это надежность. Зачастую под этим словом подразумевается умение оказаться в нужное время в нужном месте или показывать уверенную и стабильную игру – обычно мы с восхищением говорим о «надежных голкиперах». Что касается настоящего лидера, то его стоит судить по тому, держит он свое слово или нет – или, выражаясь еще точнее, дает ли он обещания, которые потом не сможет выполнить. МакКарти в искушении мог бы пообещать Колкхоуну место в основе, как только тот поправится, но шотландец не стал искать легких путей. Помимо надежности, он продемонстрировал еще и свою принципиальность. У футбольного тренера, который соблюдает верность своим принципам, мысли, убеждения, слова и поступки никогда не противоречат друг другу. МакКарти знал, что Колкхоун не был готов на все сто, и сам Колкхоун понимал это. Оставив того на скамейке запасных, МакКарти повел себя честно, придерживаясь собственных принципов, поэтому они дружат до сих пор. Твердость и принципиальность могут повысить верность.

Жесткость эффективна при работе с людьми

Самым распространенным заблуждением, особенно среди малоопытных руководителей, является то, что их жесткость может ранить людей. Но на этом не стоит заострять внимание. Суть заключается в том, чтобы развести человека вместе с его чувствами и проблему по разным сторонам. В футболе данный принцип реализуется путем исключения игрока из заявки. В других сферах это может выражаться, к примеру, задержкой в повышении или продвижении по службе. Никому не нравится оставлять игроков за бортом состава, но нужды организации или клуба практически всегда важнее индивидуальных. Если концентрироваться на глобальных задачах, принимать тактические решения станет легче.

Великим управленцам удается принимать сложные решения, сохраняя при этом стабильные отношения с коллективом. Первое значительное препятствие при этом – мышление самого менеджера. Важно осознать, что непопулярные решения не обязательно вредят взаимоотношениям, напротив, они способны их укрепить.  Самые прочные связи основаны на взаимном уважении. Пораженческий ход мыслей: «Он никогда меня не простит за то, что я его не включил в состав».  Ход мыслей победителя: «Если я его включу в заявку, мы не одержим победу. По моему мнению, идеальный состав для предстоящего матча выглядит так…»

Уолтер Смит уверен, что жесткость является неотъемлемым качеством при работе с игроками. «В футболе мы имеем дело не с товаром, а с людьми. И эти люди отнюдь не глупы. Они наблюдают за вашими действиями – в этом и заключается жизнь менеджера. В первый год работы в “Рейнджерс” они смотрели на меня с вопросом: “Выдержит ли он давление в  подобной ситуации или нет? Сможет ли он вывести нас из кризиса?” Я понимал, что мне нужно постоянно доказывать, что я намерен исправить текущее положение вещей. Где-то внутри, наедине с самим собой, взвешивая все «за» и «против», допускается позволить себе мысль о том, что что-то может пойти не так – но на глазах у всех вы должны показывать только свою решительность и готовность исправить ситуацию».

Всем руководителям необходимо иметь четкие основания для принятия тех или иных решений, пусть и не каждый любит их озвучивать. Анчелотти говорит: «Обычно я не пытаюсь объяснить мотив принятия решения, потому что передо мной каждый раз стоят 28 игроков, и у меня элементарно не хватит времени растолковать каждому перед игрой, почему одни выйдут в старте, а другие нет.  Я не хочу этим заниматься. Но если же кто-то один из них подойдет и попросит объяснить свой выбор, я не откажу. Порой это легко сделать, а иногда наоборот, так как некоторые мои решения основаны на мелких деталях. Очень сложно бывает сказать правду, ибо невозможно заявить футболисту: “Ты не выйдешь сегодня, потому что твой партнер играет лучше”. Так он просто потеряет интерес к игре. В данном случае необходимо искать выход и объяснять свое решение другими словами, не забывая придерживаться своих принципов и, конечно же, не врать».

Carlo+Ancelotti+Elche+FC+v+Real+Madrid+CF+TPaXiG5wxoZx

Опять же большое значение имеет то, как именно вы озвучиваете свое решение. В данном случае помогает использование знаменитой дипломатической тактики «да-нет-да», преподаваемой в Гарвардской Бизнес-Школе. Действует она по следующему принципу: «Мне придется сказать тебе “нет”. Почему? Потому что я хочу сказать тебе “да” в чем-то другом, более значимом. Как только мне удастся это уладить, сказать “нет” станет намного проще. Теперь я могу больше не зацикливаться на этом и предложу тебе альтернативное “да”». Это помогает футбольным руководителям в их еженедельной работе. К примеру, это может выглядеть так: «Я не включил тебя в основу на завтрашний матч, потому что ты не выкладывался на все сто на тренировках на этой неделе. Грядущая игра будет сложной, поэтому для победы мне нужен оптимальный состав. Судя по текущей форме, другой игрок заслужил это место в старте. На следующей неделе я предлагаю тебе поработать индивидуально с нашим тренером, отвечающим за оборону, чтобы вернуть свое место в старте».

В заключительные недели сезона 2011-12 Роберто Манчини стал выпускать один и тот же состав. который в итоге привел «Манчестер Сити» к чемпионству. Он прекрасно знал, чем рискует, оставляя отличных игроков вне заявки, но в то же время ему нужно было сохранить импульс, исходивший из того успешного стартового состава. На практике его объяснение остальным членам команды могло звучать следующим образом: «Я понимаю, что это непросто, и каждый из вас заслуживает место на поле, но если мы проявим терпение, у нас у всех появится реальный шанс стать чемпионами. Все вы сыграли свою в одинаковой степени важную роль. В конечном итоге каждый будет вознагражден чемпионской медалью и всеми прочими привилегиями».

Работа футбольного тренера, как и многих других руководителей, заключается в том, чтобы находить баланс между необходимостью, требуемой для решения конкретной задачи, необходимостями команды в целом и каждого ее члена в частности. Существуют ситуации, когда приоритетные нужды команды или более важные требования конкретной задачи (к примеру, обыграть вышестоящую команду) зачастую выходят на первый план. Работа с соблюдением таких принципов позволяет многим футбольным руководителям успешно принимать сложные решения.

Внедрение жесткости в работу

В профессиональном футболе каждый менеджер имеет возможность получить бесценный опыт на самом высоком уровне. В худшем случае он может быть горьким. Жесткость, если вы еще ей не обладаете, становится главным необходимым качеством.

После неудачи Брендана Роджерса в «Рединге», его приглашение в «Суонси» расценивалось самим тренером как последний шанс проявить себя: «Я пришел в новый клуб и понял, что мне нужно показать характер. Моя тренерская карьера практически закончилась, так и не успев начаться. Я не представлял, сколько шансов мне предоставит текущее руководство, но по крайней мере уже знал правила. Из своего опыта в «Рединге» я сделал определенные выводы и теперь понимал, что мне нужно сосредоточиться на результате. Моя философия прошла серьезное испытание в предыдущем клубе  - впервые в карьере моя тактика не сработала. После отставки я взял перерыв на полгода, чтобы собраться с мыслями, и, прибыв в «Суонси», вновь был уверен в своей философии, возможно, даже больше прежнего. Я стал сильнее и гораздо более реалистично смотрел на вещи.  Мне предстояло научиться принимать бескомпромиссные  решения и достигать конечной цели намного быстрее, чем раньше».

Роджерс осознал, что в свой привычный стиль управления ему следует добавить жесткости: «Из-за своей крайней отзывчивости я давал людям бесконечные возможности и шансы. Эта черта характера сохранилась, но я ее усмирил, установив границы. Раньше я давал людям слишком много шансов, и некоторые чересчур долго этим пользовались. Таким образом, приступив к новой работе, я не изменил свою игровую философию, но три вещи я сделал по-другому. Во-первых, я стал более открыто общаться с игроками, разговаривая с ними как с мужчинами, и ожидал такого же поведения в ответ. Обо всем я начал говорить им напрямую – не ждал полгода, чтобы сказать игроку о том, что мне понятно уже сейчас. Во-вторых, я стал более качественно делать свою работу: многое изучал, готовился, разбирал планирование и подготовку до мелочей, чтобы быть уверенным, что мои игроки настроены по максимуму. И, наконец, я стал более целеустремленным. Мне нужно было, чтобы все добились успеха – клуб, игроки и я сам – именно в таком порядке. Теперь мне удалось совместить свой собственный стиль и жесткость. Именно этой фразой пользуется команда – она применима не только ко мне, но и ко всем игрокам». Решение Роджерса добавить решительности и твердости в свою работу отразилось на его общении с игроками тет-а-тет.  Брендан не перестал вкладывать свои силы в каждого – на деле, ему стало требоваться больше времени на то, чтобы тщательнее продумывать свои слова и действия, связывая их со своей стратегией и собственной подготовкой. С каждым разом его высказывания становились все четче, сильнее и приобретали категоричность и однозначность.

Время перемен: жесткость, выраженная через соблюдение ценностей

Лидеры воспринимают ценности, как своеобразную опору – ключевые факторы, помогающие удержаться на плаву в современном мире, подверженном постоянным изменениям. Это все прекрасно, однако, для того, чтобы в действительности соблюдать ценности, несмотря на всю критику, футбольному менеджеру необходимо твердо верить в то, что он делает.  С тех пор как Арсен Венгер возглавил «Арсенал» в 1996 году, ему пришлось пройти через множество перемен, произошедших в футболе. Француз реагировал на них с позиции игроков, как и подобает хорошему руководителю, который понимает своих подчиненных. Вместе с этим в его словах звучат нотки стальной твердости: «Честно говоря, все игроки из обычных людей со временем превратились в некую привилегированную касту. На сегодняшний день футболисты находятся на особом положении. Вместе с этим изменилось и отношение к ним. Некоторые думают, раз футболистам стали платить такие деньги, то и демонстрировать они должны намного больше. Но это вовсе не так. Неважно сколько ты зарабатываешь в жизни, ты остаешься человеком, который может проснуться в один прекрасный день с болью в шее или колене, который может быть в хорошей  форме или не очень. В нашем клубе, как и во многих других, мы стараемся ставить традиционные ценности во главу угла. Они включают в себя проявление уважения к людям, оказание помощи нуждающимся и поддержки семьям футболистов, соблюдение выполнения данных нами обещаний. Многие качества, вышедшие из моды, все еще чтут в нашем клубе. Может быть, именно поэтому у людей сохраняются приятные воспоминания об этой команде». Подобная отзывчивость и другие вышеизложенные качества являются ключом к успешному индивидуальному управлению.

Графический эквалайзер

На пути к успеху в управлении командой каждый руководитель сталкивается с четырьмя основными трудностями: завоевание доверия и преданности своих подчиненных; внимательное отношение к их человеческим качествам; понимание того, что данная работа непременно связана с высоким давлением и широким освещением в СМИ, и, наконец, осознание того, что окружающие условия постоянно изменяются. В ответ на эти сложности футбольные менеджеры должны проявить свою участливость и жесткость.

1. Участливое отношение:

Настоящие мастера, умеющие психологически войти в положение другого человека, добиваются лояльности игроков своим пониманием, умением внимательно слушать; они демонстрируют свои человеческие качества и преодолевают возникающие трудности с помощью харизмы.

2. Жесткость:

Опытный жесткий руководитель добивается лояльности с помощью ясности и объективности, принимая правильные решения с абсолютной рациональностью и без как-либо оправданий; ему требуется время, чтобы добиться четкости в обстановке постоянного давления, при этом он стойко придерживается своих убеждений.

Не существует каких-то жестких правил, в какой пропорции использовать эти качества в своем управлении. Наоборот, каждый лидер должен воспринимать это как графический эквалайзер. В случае со звуком – настройки подобраны таким образом, чтобы отвечать требованиям стиля музыки и места ее прослушивания, предпочтениям аудитории и прочим обстоятельствам. Что же касается управления, то здесь условия продиктованы конкретной организацией и ее ценностями и учитывают: бизнес-задачи (достижение как личных, так и командных целей), персональные качества (руководитель предпочитает осторожный, выжидательный подход к получению обратной связи либо он ценит открытую конфронтацию), а также индивидуальный стиль самого руководителя.

У всех менеджеров есть собственные предпочтения. Лидеры тоже по-своему уникальны и имеют склонности либо к участливому отношению, либо к жесткости. Но только лучшие из них могут умело пользоваться и тем, и другим в зависимости от ситуации. Жерар Улье говорит о себе: «Думаю, я жесткий человек, но вместе с этим достаточно милосердный, а для победы вам как раз нужно уметь пользоваться жесткостью из лучших побуждений. Я могу быть крайне безжалостным, проявляя в то же самое время потрясающее великодушие, щедрость и терпимость». Анчелотти – яркий пример участливого руководителя, но в его управлении прослеживается настоящая жесткость. Сэр Алекс - бескомпромиссно жесткий менеджер, но можно вспомнить множество примеров его участливого отношения к своим подопечным. Это как раз пример обладания и тем и другим качеством, а не каким-то одним - ни один лидер не в силах добиться настоящего успеха без грамотного использования обоих.