Главная идея
Суть лидерства заключается в способности вдохновлять людей. Мы слышим громкие речи и объединяющие лозунги, которые могут убедить нас в том, что вдохновение сводится к мотивации огромных масс людей. Конечно, частично это так. Но на простейшем уровне вдохновляющее лидерство начинается с индивидуальностей. Лидеры являются в действительности таковыми только тогда, когда у них есть сторонники, а последователи — настоящие последователи — чаще всего вдохновляются личным знакомством.
Давайте ненадолго подумаем о великих лидерах недавних поколений. Нельсон Мандела был хорош в управлении толпой, но, если вам посчастливилось встретиться с ним лично, вы понимали, что находитесь в присутствии олицетворения величия и благородства. Бывший президент США Билл Клинтон — человек, который вдохновил миллионы. Но согласно всем, кто с ним встречался, его главная сила заключается в способности вдохновлять один на один.
Вызов в футболе мало чем отличается. Для футбольных тренеров игроки являются лучшим выражением их лидерских качеств. Один воодушевлённый игрок может зарядить всю команду. Помните Дэвида Бекхэма в критическом квалификационном матче сборной Англии против сборной Греции в 2001 году? Решающим оказалось не столько его высочайшее мастерство, сколько заряд на борьбу. Он закрывал каждый дюйм поля от одной штрафной до другой, отчаянно рвался к победе, воодушевлял партнёров по команде. Индивидуальность является ключом подхода к команде. В равной степени можно сказать, что отчаявшийся игрок может потянуть за собой других. С нарастающим давлением и тикающими часами опущенная голова одного игрока может стоить усилий всей команды. Вне поля футбольная команда, как и любая другая, подрывается в случае формирования отдельных группировок.
Великие футбольные тренеры умеют справляться с разочарованиями и негодованиями в своих командах, с заговорами и открытыми бунтами. И большинство подтвердит, начинается и заканчивается всё личным общением один на один.
Тренер
Карло Анчелотти знаком английской публике, как очень успешный, но краткосрочный тренер «Челси», с которым он сделал дубль, выиграв лигу и кубок в 2010. Но это лишь часть его истории. Его игровая карьера охватила 16 лет с 1976 по 1992, за это время он успел дважды представить родную сборную Италии на чемпионатах мира в 1986 и 1990 годах, а также был опорой трёх великих итальянских клубов: «Парма», «Рома», где он выиграл чемпионский титул и четыре кубка Италии, и легендарный «Милан» конца 80-х, в составе которого дважды выиграл лигу и Кубок Европейских чемпионов за 5 лет. С тех пор его достижения в качестве тренера даже превзошли успехи игрока. В течение 5 лет он накапливал опыт в «Реджине», «Парме» и «Ювентусе», а затем сорвал куш в «Милане». Приступив к работе в 2001, он выиграл множество трофеев, во главе которых два титула Лиги Чемпионов в 2003 и 2007 годах. На момент приезда в «Челси» его послужной список не вызывал никаких сомнений. А его назначение на пост главного тренера ПСЖ в 2012 ставит его во главе одного из самых амбиционных футбольных проектов.
Его философия
Карло Анчелотти — человек с простой философией: понимай каждого игрока. Он практически олицетворяет искусство один на один. Это основа его лидерства, и он следует ей, как терьер за добычей на охоте. «Всё очевидно,» — говорит он: «В футболе у вас может и есть идея, но единственный способ эту идею реализовать — объяснить её другим людям, которые затем выйдут на поле и покажут в деле. Для этого отношения между тренером и игроками должно быть как можно лучше».
Испытания
Футбол является необыкновенно территориальным бизнесом. Мы, фанаты, делаем его таковым. Мы выбираем свой клуб по собственным убеждениям. Для многих клуб является олицетворением нас самих. Люди начинают смотреть на вас иначе, когда вы заявляете, какой клуб поддерживаете. Схожим образом, когда игрок присоединяется к клубу, он надевает на себя своего рода мантию. Клуб хорошо ему платит и взамен требует не только мастерство, но и лояльность. Фанаты клубов всего мира показывают баннеры, призывающие к страсти и преданности своих игроков, которых они воспринимают как «одного из нас».
Завоевание лояльности игроков
Тренер — это ключевой элемент, влияющий на лояльность игрока или его недовольство. Не так часто тренеру приходится приступать к строительству с нуля. За редкими исключениями полной перестройки в команде, тренеры получают бразды правления уже работающего концерна. Они приходят в клуб, чтобы взять на себя ответственность существующей команды, со всеми её результатами, ожиданиями и присутствующим лабиринтом отношений. Игроки команды — как собственно и фанаты — будут неизменно представлять широкий спектр мнений и ожиданий от нового тренера, от высоких надежд («он в точности тот, кто нам нужен, и он сможет вытащить нас отсюда») до негодования, которые чаще всего вызваны переменами («он ничем не лучше предыдущего» или «ему никогда не выйти на уровень предшественника»).
Определяющим моментом для Анчелотти стал его приезд в «Челси» Романа Абрамовича. Жозе Моуриньо покинул «Стэмфорд Бридж» в сентябре 2007, несмотря на два последовательных чемпионских титула. В следующие два сезона три специалиста со значимой профессиональной репутацией поочередно занимали, как впоследствии оказалось, самое горячее тренерское место в Европейском футболе. Ни Авраам Грант, ни Луис Фелипе Сколари не проработали и полного сезона, а Гус Хиддинк, вопреки огромной популярности и выигранному кубку Англии, имел предварительные договорённости со сборной России. Играющий кадровый состав, который унаследовал Анчелотти, в основном имел глубокую лояльность к вдохновляющему Моуриньо и чувство потери после ухода дружелюбного Хиддинка. Многие игроки не просто полюбили Жозе Моуриньо, а продолжали его любить. Менее уверенный в себе человек, чем Анчелотти, мог бы прибегнуть к методу «новой метлы»: поменять всё, пока место не будет выглядеть как моё. Или он мог бы принять решение выставить на трансфер ярых приверженцев Моуриньо во избежание прямых параллелей. Или мог бы отстраниться от повседневной рутины команды, примерив на себе ауру полубога. Вместо этого Анчелотти выбрал иной путь: он решил погрузиться в их среду. Он будет инвестировать своё время в играющий штат. Он будет изучать их как профессионалов, но также узнавать их как людей. «Это нелегко, строить отношения — но это очень важно. Я должен оставаться на одном уровне с игроками: не выше и не ниже. Я верю в то, что игроки — это простые люди с обычными проблемами. И я думаю, что хорошие отношения — это лучший способ добиться результатов». Спустя восемь месяцев «Челси» стали чемпионами Англии.
Они тоже люди
Анчелотти очень верно подметил. Игроки не являются всего лишь активами — это человеческие создания, которым свойственны эмоции, приоритеты, убеждения, перспективы, потребности и страхи. Только раскрыть их — уже задача из ряда серьёзных; работать с ними — совсем другой уровень компетенции.
Возьмите пример из «Милана». Один игрок, обычно выступающий успешно, был не в форме. Видимой причины на то не было — но Анчелотти знал, что-то не так. «Затем он подошёл ко мне и сказал: „У меня проблема“. Игрок хотел жениться, но потом передумал. Мы поговорили с ним об этом, и в конце я сказал, что он должен сам разобраться, какие чувства испытывает, и принять решение. В итоге, он не женился на этой даме, и мы до сих под с ним друзья». Анчелотти сделал себя открытым, и это сработало. Элементарный совет и отзывчивость сделали свое дело.
Анчелотти обращается с каждым игроком как с индивидуальностью, уважает способ работы каждого. «Все люди разные. Джон Терри очень открыт, Фрэнк [Лэмпард] и Эшли [Коул] более консервативны и спокойны. Отношения с Фрэнком улучшились за время моей работы там. Поначалу всё было довольно прохладно, но в конце наладилось. По окончанию моей работы мы устроили совместный ужин — мы вместе веселились, вместе прекрасно провели время. Было очень здорово».
Футбольный котёл
Мировые лидеры — в бизнесе, политике, спорте — признают, что их самые громкие испытания лежат в отношениях. В их строительстве, поддержании, росте, защите. Большинство лидеров сферы бизнеса скажут вам, что самые срочные и трудоёмкие вызовы — человеческие. Главная отличительная особенность футбола заключается в том, что все эти испытания часто происходят под пристальным взором общественности. Разговор между Жозе Моуриньо и Криштиану Роналду по поводу нового контракта становится международными новостями. Карлос Тевез, кажется, отказывается выполнять инструкции Роберто Манчини касательно разминки в Германии, и это становится главными заголовками в Сингапуре. Сэр Алекс принимает решение оставить Бекхэма вне заявки на решающий матч против «Лидса» в 2000 году после того, как звёздный игрок не появился на пятничной тренировке. Сдержанно высказываясь, он так прокомментировал этот момент в своей автобиографии «Управляя своей жизнью» (Managing My Life, 2000 г.): «Из за всеобщей популярности, которая постоянно окружает Дэвида, моё решение оставить его на трибунах стало своего рода драмой». Сложно лелеять отношения в аквариуме с золотыми рыбками.
Для Анчелотти более трудные отношения работают, когда клуб полностью поддерживает тренера. «Это очень сложно. Временами игрок является причиной проблем для своего тренера. Но если он не понимает, что необходимо тренеру, тогда не может играть на высшем уровне. Мы, тренеры, имеем возможность убрать игрока. Но если вы принимаете волевое решение, вы должны иметь поддержку клуба. Если её нет, вы труп. Если допускаете ошибку, вы должны иметь поддержку клуба и до последнего дня оставаться первым номером. Игроки чувствуют, когда дела между тренером и президентом или собственником плохи. Очень легко расколоть раздевалку. Хороший пример — ситуация в „Ювентусе“. Я чувствовал, что действительно являюсь первым номером, и что клуб во всём меня поддерживает. Со временем меня уволили, потому что я был недостаточно хорош. Это нормально, но до последнего дня никаких проблем не возникало, я оставался самым влиятельным в раздевалке. Игроки хорошо это понимали. Это ключ к сохранению хороших отношений даже в тяжелые времена». Действия и заявления членов правления могут либо облегчить, либо усилить давление на своего лидера. Это же верно в отношении любого должностного лица в бизнесе или спорте, и гибкий лидер будет к этому готов. Учитывая, что каждое их решение пристально рассматривается со всевозможных ракурсов, поддержка совета правления предоставляет тренеру более сильную платформу для строительства собственных отношений один на один с игроками.
Мир вокруг нас меняется
Управлять футболистами становится всё сложнее и сложнее. Разница в поколениях между большинством тренеров и их игроками не является чем-то новым — на самом деле, это присуще лидерам большинства сфер деятельности. Но автоматическое уважение, которое во времена Басби, Шенкли и Мерсера обеспечивал возраст, сошло на нет. Лидерам присуще поведение, которое игроки не всегда разделяют. Нил Уорнок идеально иллюстрирует проблему: «Когда я выхожу из автобуса — в Премьер-Лиге или Чемпионшипе — игроки идут прямиком в раздевалку, в огромных наушниках, с ревущей музыкой, проходя мимо собравшихся людей. Я выхожу последним, а затем достаю собственную ручку и 20-30 минут раздаю автографы возле автобуса. Лучше я так поступлю, нежели направлюсь в раздевалку слушать музыку, от которой начинает трещать голова. У меня нет для этого времени, я лучше пообщаюсь с людьми».
Без обдуманного наставничества футболисты вряд ли станут лучше своего социального окружения. Сэр Алекс Фергюсон указывает на изменения в обществе, которые делают игроков менее «гибкими».
«Люди, с которыми мы работаем сегодня всё более и более неприспособленные к жизни. Их оберегают, словно в коконе. У них другое воспитание. Они часто окружены чрезмерной заботой родителей, которые строят жизнь вокруг успеха своих детей. Есть дети и родители, которые хотят всё больше и больше, причем сразу, поэтому они как можно раньше прибегают к услугам агентов. Всё чаще мы сталкиваемся с ситуациями, когда агенты появляются у игроков в 16-17 лет. Я знаю случаи, когда они имеют влияние на игрока уже в 14-15 лет — в некоторых из них это влияние прямое, а не через родителей, что недопустимо. Поэтому, когда они оказываются у меня, я вижу, что они очень хрупкие — ведь их оберегали всевозможными способами».
Тони Пьюлис соглашается с этим наблюдением и его влиянием на профессиональный футбол: «С момента, когда я только приступил к тренерской деятельности, и до сегодняшнего дня, общество претерпело громадные изменения. Мой лидерский подход эволюционировал соответствующим образом. Теперь я провожу намного больше времени, общаясь с игроками индивидуально. Когда я только начинал, и мне нужно было что-то сказать игроку в присутствии остальных, я без отступления всё ему выговаривал, даже если это была критика. Сегодня в 90% случаев, когда возникает вопрос по игроку, я отведу его от группы и поговорю индивидуально. Думаю, что игроки, возможно, проецируя поведение общества в целом, воспринимают многое более болезненно, чем это было 20 лет назад, поэтому для лидера важно подстраивать свои умения». Искусство один на один, согласно Пьюлису, сегодня важнее, чем было когда-либо.
Поймите своих людей
Когда речь идёт о понимании человека, Анчелотти — мастер. Он сердечный, великодушный и сочувствующий. «Я верю, что любой опыт помогает сформировать ваш характер. Ваши отношения с родителями формируют вас как личность, потому что родители — самые ценные учителя. Они закладывают ваш характер, а для тренера это крайне важный элемент».
У Анчелотти корни уходят глубоко. Он вырос на ферме в деревенской части Италии — тихое и спокойное детство, огромная родительская любовь. «Я вырос в очень хорошей небольшой семье: мама, папа, сестра, бабушка и дедушка. Было здорово. Я понял многое. Мой отец никогда не кричал; он был очень спокоен и рассудителен. Моё детство было прекрасным». На выходе имеем лидера, который редко повышает свой тон. И это спокойствие, как минимум частично, является причиной, по которой игроки готовы идти за ним сквозь огонь и воду.
Испытание лояльности
В бестселлере «7 Привычек очень успешных людей» управленческий эксперт Стивен Коуви цитирует известный принцип Франциска Ассизиского: «Сперва попробуйте понять [кого-то], а уж затем быть понятым [кем-то]». Несложно увидеть, почему инвестирование в понимание людей повышает их лояльность. Но с чего начинать? В конце концов, люди весьма сложны. Одним таким хорошим местом являются сильные стороны игрока — понимание, в чём они заключаются, фокусирование на них и использование с максимальной пользой. Философия Нила Уорнока сводится к принципу: сделать из средних игроков — хороших, а из хороших — великих. На самом деле, он относится к этому, как к личному вызову: «Я получаю удовольствие, выжимая максимум из игроков, про которых другие говорили, что их и баржой с места не сдвинуть. Когда все мне говорят: „Они не могут этого, они не могут того“, я смотрю на то, что они могут. Я также пытаюсь узнать их лично — их темперамент и личные качества. Мне по душе создавать команду из отличающихся персоналий. Когда я возглавил „Скарборо“ в 1986 году, мы были могли вылететь, нас считали худшей командой в лиге. Я пригласили около 20 игроков в клуб, чтобы объяснить им ситуацию. Все они были свободными агентами, все были ненужными, но я просто чувствовал, что каждому из них есть, что предложить команде. У всех них были свои плюсы. Думаю, если акцентировать своё внимание на сильных сторонах, вероятность добиться успеха будет выше, чем при фокусировании на их слабостях». [Тот сезон команда выиграла и вышла в дивизион выше]
Разглядеть золото, когда все вокруг убеждают тебя в обратном, — это не всегда легко. Однако награда может быть колоссальной. Уорнок продолжает: «Когда я работал в „Шеффилд Юнайтед“, мне нужен был игрок „широкого“ амплуа [умеющий растягивать оборону, смещаться на фланг]. Я видел игру Майкла Брауна в „Портсмуте“. Он числился игроком „Манчестер Сити“ и имел репутацию плохиша. Он был в аренде в „Портсмуте“, и клуб собирался отправить его обратно, так как им не нравилось его отношение на тренировках. В „Портсмуте“ он выступал на иной позиции. Мы приехали на просмотр, и я увидел его отношение к делу. Он был словно маленький терьер — чем-то этот парень мне просто понравился. „Сити“ он был не нужен, „Портсмут“ его не хотел, поэтому я решил взять его в аренду, а летом, спустя пару месяцев, подписал с ним контракт. В результате, если не ошибаюсь, он забил 23 мяча и помог нам добраться до полуфиналов Кубка Англии и Кубка Лиги». Просто поняв игрока, который даже не был в штате его команды, а затем, фокусируясь на сильных качествах, Уорнок сделал то, во что верит. Игрок стал лучше, чем сам предполагал. «В конечном итоге он перебрался в „Тоттенхэм“ и стал мультимиллионером. Приятно, когда игрок из категории списанных под твоим руководством становится звездой». Уорнок даёт нам хороший урок. Лидер должен быть готов отстаивать своё решение, даже если его ближайшее окружение советует ему обратное.
Понимание игрока помогает лучше себя реализовать в качестве тренера. И Уорнок верит, что это генерирует лояльность: «Браун в данный момент вновь со мной, теперь в „Лидсе“, выкладывается на полную». Но на понимании дело не заканчивается. Необходимо еще и принятие. Принятие игрока таким, каков он есть — без проклинаний за имеющиеся ограничения и слабости. Это может выражаться в предоставлении ему шанса, которого, возможно, по мнению многих, он не заслуживает. Это также связано с открытостью: футбольные тренеры, которые готовы к тому, что их решение окажется ошибочным, имеют лучшие шансы на успех. Уолтер Смит соглашается с этим наблюдением. «Одна заметная вещь, которую наблюдаешь, когда приходишь в новый клуб, — это реакция игроков. Игроки определенно могут полностью перевернуть первые впечатления тренера, которые зарождаются еще на расстоянии. Порой новый тренер вызывает очень хорошую реакцию, которая превышает ожидания».
Игроки — люди
Стремление понять, что является причиной подобного поведения человека, — ценное качество лидера. Сэм Эллардайс верен этому принципу: «Большинство проблем футболиста, который показывает спад в игре, лежит вне тренировочной базы — не внутри, если вы всё правильно делаете. Йан Грин — тренер, который меня этому научил, когда я еще был игроком. Оглядываясь сейчас назад, он был настоящим тренером, настоящим мотиватором. Характер и знания подсказывали ему, что делать, когда делать и зачем... Мы все думали: „Откуда он это знает?“, и списывали всё на его опыт. Он мог спросить, как дела дома. Хорошо ли ты спишь по ночам? Мелочи, но очень важные».
Поэтому в первую очередь лидер должен быть в курсе происходящего вокруг него — замечать симптомы, обладать мужеством копнуть глубже. Во-вторых, нужно уметь адресовать индивидуальные вызовы. Как это делать, тем не менее, зависит вновь от понимания. Анчелотти верен этой идее; он инвестирует время в понимание каждой личности, с которой работает: «В „Милане“ у меня был отчет, который помогал мне понять, с каким типом игрока я общаюсь, по каждому игроку. Было очень интересно. Когда они допускают ошибку, подход нужен индивидуальный. Необходимо понимать, какой тип коммуникации подойдёт игроку. Есть игроки, которые не любят, когда их отчитывают при всех; есть такие, которым на это всё равно. Иногда необходимо высказаться при всех, чтобы и другие игроки поняли, что требуется. Это уже вызов для лидера. Но важно понимать, как коммуницировать с каждым из игроков. Некоторые фокусируются на том, что вы говорите; другим, например, чтобы оставаться внимательными, нужен ваш прямой контакт — рука на плече, пока вы говорите. Другим такие контакты могут быть абсолютно побоку. Необходимо понимать каждого, чтобы получить максимум».
Футбольные тренеры, как Йан Грин или Анчелотти, добавили к списку своих качеств крайне важное искусство слушать. Они понимают, полностью услышать игрока можно, только приложив значительное усилие и внимание. Чуткие лидеры не только улавливают сказанное другими, они читают между строк, сканируя беседы, изучая мимику лица и тела в поисках ключей к разгадке. В результате, игроки, как молодой Сэм Эллардайс, чувствуют, что их воспринимают всерьёз — потому они уважают своего тренера еще больше.
Это работает во всех сферах жизнедеятельности. Давайте возьмём пример молодого американского профессионала, работавшего несколько лет тому назад в Лондоне, и оказавшимся с группой коллег за ужином в маленьком ресторанчике. Через несколько минут после их прибытия, соседний столик заняла небольшая компания, включая Билла Клинтона, который навещал в городе свою дочь Челси, обучающуюся в «Оксфорде». В течение вечера столики разговорились, и Билл Клинтон, узнав собрата американца в Лондоне, провел некоторое время общаясь с соотечественником, которого также звали Биллом. Молодой Билл был убеждённым республиканцем и имел весьма немного времени для Клинтона. Но его мнение после встречи изменилось: «Тем вечером в течение получаса я слушал его, как не слушал раньше никого наедине с бывшим президентом Соединённых Штатов. Он уделил мне всё своё внимание, я был единственным человеком во вселенной в течение этих 30 минут».
Брендан Роджерс просто видит «пять волшебных слов, которые написаны на лбу каждого: „Покажи мне, что я важен“». В основном в этом и заключался источник силы Клинтона-лидера. Он мог бы использовать свой статус бывшего президента, но не сделал этого. Вместо этого огромное и продолжительное влияние на Билла произвел факт того, что его просто внимательно выслушали. Лидеры, которые умеют слушать и слышать, контролируют не только лояльность, но и влияние своих людей, что в свою очередь означает, что сотрудники или игроки готовы усерднее работать, обеспечивая более крупный успех предприятию или на поле.