Алекс Фергюсон «Лидерство». Эпилог

Сэр Алекс Фергюсон — взгляд со стороны

После ухода на пенсию подготовка к матчам превратилась для сэра Алекса Фергюсона в новый особый ритуал. Дни, когда он покидал гостиницу «Лоури», где останавливался «Манчестер Юнайтед» перед домашними матчами и откуда команда потом на клубном автобусе направлялась на «Олд Траффорд», уже в прошлом. Теперь он подъезжает к стадиону на одном из «шевроле», любезно предоставленном главным спонсором «Юнайтед», и следует в вип-зону, где перед матчем его ждет обед.

Сейчас сэр Алекс следит за матчем уже не с места тренера, а с вип-ложи для членов совета директоров. Ему удалось добиться такого успеха, который для паренька, росшего в 40-х в Говане [район в Глазго, Шотландия], мог казаться просто абсурдом. Как только раздается свисток о начале матча, он занимает свое место в ложе на восемь человек с пометкой «зарезервировано для сэра Алекса Фергюсона», прямо напротив трехъярусной северной трибуны, самой большой во всей Британии, которая с 2011 года носит его имя. Он больше не жует жвачку в течение всего матча, но частенько прокашливается. Наблюдая за матчем, он погружается в свои мысли, не особенно радостны они в те дни, когда «Юнайтед» не добивается привычных успехов. Но стоит игроку в красной футболке отправиться в атаку, как он начинает бормотать: «Давай, сынок. Давай».

После матча он отправляется в свою вип-ложу, в которой не так много знакомых всем атрибутов зон для вип-персон, ставших привычным делом для американских стадионов или новых британских футбольных арен типа «Эмирейтс», домашнего стадиона «Арсенала». По размеру она напоминает стандартный железнодорожный вагон без окон. У стены стоят три черных кожаных дивана, в одном конце ложи мини-бар, а под потолком — телевизор. Иногда после завершения матча охранник открывает дверь ложи, чтобы впустить гостя. Порой заглядывают очень знакомые лица: ведущий ток-шоу, киноактёр или бывший игрок. Среди гостей есть и пара людей, одетых с иголочки, выигравших на благотворительном аукционе право посмотреть матч вместе с сэром Алексом. Люди заглядывают за автографом, чтобы пожать руку или сделать совместное фото. Напитки передаются по ложе, стаканы поднимаются в воздух, и сэр Алекс добродушно представляет всех присутствующих, активно призывая попробовать мясной пирог.

В конечном итоге многочисленная толпа уменьшается до небольшой группы людей, которые знакомы с сэром Алексом (или Алеком, как называют его родственники и друзья-шотландцы), большую часть жизни, чаще всего уже преклонного возраста. В этот момент трудно поверить, что в центре внимания присутствующих тот же человек, который тренировал «Манчестер Юнайтед» в течение 26 лет: сначала офицер ордена Британской империи, а потом и кавалер самой престижной награды в Британии и, наконец, человек, завоевавший 38 трофеев, среди которых 13 триумфов в Премьер-Лиге и два титула Лиги Чемпионов.

Для этих людей совершенно не важно, что именно под руководством сэра Алекса «Юнайтед» завоевал свое 20-е чемпионство, превзойдя «Ливерпуль», или то, что именно этот человек на закате своей карьеры стал самым успешный тренером в истории футбола (хотя сам он не любит об этом вспоминать). И совсем не его славная карьера или выдающаяся смесь персональных качеств, силы воли и лидерства привлекают людей на «Олд Траффорд». Это может быть друг, который будет рассказывать о том, как его в больнице пришел поддержать сэр Алекс, когда тот был прикован к кровати и получал жизненно важное лечение. Шотландец мог несколько часов напролет подбадривать его. Это может быть жена бывшего игрока, сияющая от удовольствия, что она находится в одной ложе с сэром Алексом, ответившим на ее письмо и отправившим приглашение.

Человек, который длительное время заведовал экипировкой и формой «Манчестер Юнайтед», Альберт Морган, гордо носивший клубный блейзер, будет смирно сидеть в стороне, будто бы он вообще случайно тут оказался. Там также можно встретить брата Фергюсона Мартина, которого он несомненно представляет как «лучшего скаута в истории», а также пару внуков сэра Алекса.

Джордж Робертсон, шурин сэра Алекса, который некоторое время писал для Glasgow Herald [шотландская газета], будет выписывать смешные и саркастические ремарки. Потом начнется дружеское состязание, а дальше они перейдут на знакомые тривиальные темы, семейные истории, знакомые шутки и старые подколы. Начнется длительная дискуссия о том, был ли святой Патрик валлийцем. Кто-то попытается вспомнить стартовый состав «Сент-Миррена» начала 1970-х, и все начнут активно обсуждать эту тему, пока не воссоздадут всю заявку.

Трудно представить менее квалифицированного человека, чем я, способного вспомнить тот старый состав или написать совместную книгу о футболе с сэром Алексом Фергюсоном. В 1960-х в возрасте 10 лет в Уэльсе я достиг пика своих футбольных достижений. Я стоял у бровки поля в качестве «физиотерапевта», держал губки и бутылки с водой, а также помогал при надобности моим травмированным одноклассникам, а еще во время перерыва у меня была почетная миссия по охране термоса с водой и ломтиками апельсина, эдакий освежающий напиток. Хотя я и следил за «Манчестер Юнайтед» еще с тех пор, как команда впервые триумфовала в Европе в 1968 году, как и любой британский школьник зная имена игроков того состава, я не могу назвать себя таки ярым болельщиком. Бывший капитан «Манчестер Юнайтед», упертый и конфликтный Рой Кин, мог бы назвать меня представителем группы «поедающих сэндвичи» [в одном интервью Кин так назвал болельщиков, которые посещают «Олд Траффорд», но ничегошеньки не знают об этом клубе — прим.]. Когда я переехал в США в 1980 году, чтобы стать журналистом Time, я продолжал мельком следить за командой. Но более активно я стал поддерживать «Юнайтед» лишь в конце 1990-х, несомненно большей частью благодаря тому, что большинство матчей команды начали транслировать в США. Другой причиной стал повышенный интерес к драме и слухам, которые постоянно окружают Премьер-Лигу: дорогостоящие рекордные трансферы, лихорадка тренерских увольнений, накал страстей в местных дерби и, чаще всего в упомянутый период, очередной трофей «Юнайтед» сэра Алекса Фергюсона. Будучи журналистом Time, в 1986 году, еще до того, как я присоединился к Sequoia Capital, частной инвестиционной компании из Калифорнии, и написал две книги о компаниях, которыми управляли сильные лидеры. Первая (написанная в соавторстве с Барри Шиманом) о Ли Якокка и его работе в Chrysler была издана почти 40 назад. Вторая, напечатанная в 1984 году, рассказывала о первый годах существования компании Apple и влиянии на нее сооснователя Стива Джобса.

Со временем меня начало интересовать то, как один человек может создать организацию и оказывать на неё огромное влияние. Особенно меня интересовали те редкие люди, которым удавалось сохранить постоянное желание добиться успеха и заставлять других работать на высочайшем уровне в течение длительного периода. В середине 90-х, когда я стал «первым среди равных» партнеров Sequoia, то меня этот вопрос начал интересовать еще больше. Как и другие организации, Sequoia Capital постоянно боролась за свое место под солнцем. Хотя мы тоже постоянно стремимся побеждать, мне даже на секунду не приходило в голову, что мы похожи на «Манчестер Юнайтед». Ведь наша история на порядок короче. Мы начали свое существование лишь в 1974 году, когда Дон Валентайн, ветеран полупроводниковой промышленности Силиконовой долины, воссоздал первое инвестиционное партнерство. К тому же мы действуем вне зоны внимания общественности, но в последние годы все изменилось и сейчас в Силиконовой долине засилье журналистов и блогеров. Есть даже популярный сериал на канале HBO «Силиконовая (кремниевая) долина».

Лишь немногие знают имена главных директоров Sequoia, но это не проблема для основателей компаний, с которыми мы имеем дело с самого момента их создания. Самыми известными из них являются Apple, Cisco, Google, Yahoo! и PayPal, которые благодаря нам стали такими известными в своей отрасли, как «Манчестер Юнайтед» — в спорте. Это актуально и для самых последних инвесторов, например, LinkedIn, Airbnb and Dropbox или VIPShop и JD.com в Китае. За все время Sequoia Capital сделала инвестиционных вкладов примерно полтора триллиона долларов.

После того, как Премьер-Лига перебралась на американские телеэкраны, я получил возможность регулярно наблюдать за игрой «Манчестер Юнайтед». Мой интерес касательно того, какие навыки и качества необходимы, чтобы стать успешным лидером, привел меня к сэру Алексу. Мне стало интересно, как ему удалось завоевать больше трофеев, чем любой другой тренер в истории этого самого популярного игрового вида спорта. Благодаря хорошим отношениям с Чарли Стиллитано, одним из основателей Футбольной ассоциации США, мне удалось познакомиться с ним лично. Мы встретились в номере гостиницы в Лондоне перед матчем «Юнайтед» против «Арсенала» семь лет назад. Мы выпили бутылку вина и начали одну из бесед, прерывавшуюся несколько раз игроками, которым требовалось лично побеседовать с сэром Алексом. Эти беседы в результате помогли написанию этой книги.

Интервью сэра Алекса Фергюсона и сэра Майкла Морица на TechCrunch 2015.

Список тем, посвященных лидерству, которые мы хотели бы включить в нашу книгу, очень быстро увеличился до размеров натурального футбольного поля. Как он смог привить чувство важности командного единства перед ролью каждого отдельного индивида, да еще и в среде молодых, высокооплачиваемых и особенно настроенных на конкуренцию профессионалов? Как ему удалось внушить веру в лучший следующий день и желание побеждать клубу, который ничего не мог достичь в английском первенстве в течение почти 20 лет до того, как он возглавил команду в 1986 году? Как ему удавалось помогать талантливым игрокам? Как он смог их удержать? Каким образом он расставлял приоритеты? Как у него получалось вдохновить людей на сотворение невозможного? Когда он понимал, что некоторые молодые игроки были недостаточно хороши для команды? Как ему удалось достичь баланса? Как он смог справиться с отвлекающими факторами, определить наказания и установить железную дисциплину? Как ему удавалось восстанавливаться после поражений или справляться с критикой журналистов, или сохранять баланс в своей жизни? Что он думал о соперниках и как справлялся с изменениями? Как он смог оставить в стороне собственные чувства по отношению к определенным людям? Как он избежал влияния чувства удовлетворенности на голод к победам? Как он готовился, планировал, общался? Как ему удалось сохранить энтузиазм и голод?

Большая часть методов и подходов, которые существуют в футбольном мире, подходят для любой организации, которая стремится добиться успеха. В сфере инвестирования это стремление выражается в увеличении капитала и развитии бизнеса на нескольких континентах. Между жизнью в Премьер-Лиге, самым насыщенным противостояниями и конкуренцией спортивным турниром мира, и напряжением, которое царит на территории между Сан-Франциско и Сан-Хосе (немногим больше, чем расстояние между «Олд Траффордом» и «Энфилдом») [имеется в виду территория Силиконовой долины — прим.], можно провести ряд параллелей. И все же не стоит опускаться до поиска ряда банальных аналогий между «Манчестер Юнайтед», организацией, которая 50–60 раз в году появляется на экранах зрителей по всему миру, считающих себя квалифицированными экспертами, и самыми большими в мире компаниями и государственными агентствами или же местными больницами, организациями бойскаутов или общественным центром.

В Sequoia Capital изучают опыт лидеров в других отраслях или организациях, исходя из двух устремлений. Во-первых, мы используем его для собственного инвестиционного сотрудничества, где мы сталкиваемся с огромным количеством вызовов организационного характера, которые вносят неразбериху в любую компанию или структуру, нацеленную действовать на максимально высоком уровне. Как и любая другая организация, мы сталкиваемся с проблемами касательно набора персонала, тимбилдинга, установки стандартов, мотивации и вдохновения, избежания почивания на лаврах своего успеха, появления новых соперников и постоянной потребности обновления, диктующего необходимость избавления от кадров, которые не справляются со своими обязанностями.

Во-вторых, для компаний, в которые мы инвестируем. Обычно мы становимся первым и самым важным партнером для талантливых новичков, которым зачастую в районе 20 лет или немного больше. Мы помогаем им найти тот путь, который может изменить целую отрасль. А дальше возможно одно из двух. В первом случае после бурных обсуждений мы обычно принимаем самое подходящее решение. Во втором случае мы уповаем на силу убеждения, мотивации, мягких рекомендаций и частенько чувства юмора, чтобы помочь кому-то что-то сделать или принять решение, когда его аргументация не так очевидна. Так случается, когда мы владеем небольшим количеством акций компании, которая создавалась и находится под управлением людей большого ума, с огромным воображением, драйвом и зачастую эмоциональной хрупкостью и нестабильным поведением.

Нет другого места в мире, где компании создают столько хаоса в индустрии, чем Силиконовая долина, мир, в котором я поселился в начале 1980-х. В этом месте новые технологические компании создаются каждый день. Большинство из них разваливаются или быстро поглощаются другими. Только небольшое количество компаний Силиконовой долины, на порядок меньшее, чем вы могли бы представить, являются действительно такими же великими в своем роде, как «Манчестер Юнайтед», «Бавария», «Реал Мадрид» или «Барселона», доминирующие в футбольном мире после Второй мировой войны. Список гигантов сферы технологий за последние 40 лет поразительно невелик. В свою книгу я бы включил Apple, Cisco, Oracle, Google, Facebook, Intel, Microsoft, Amazon, Qualcomm, Alibaba и Tencent (хотя последние пять скорее размещаются в Сиэтле, Сан Диего и Китае, чем непосредственно в Силиконовой долине).

Cэр Майкл Мориц.

Любой студент, изучающий бизнес, менеджмент или экономику, знает, что только немногие компании способны находиться на гребне волны в течение длительного срока. Только подумайте обо всех ресторанах, гостиницах, барах, булочных и магазинах игрушек на главной улице вашего города, которые ранее держали высокую планку, заданную основателем, но потом пришли в упадок из-за того, что их стандарты ухудшились или же вкус продукции изменился. Это же случается в мире корпораций. В США достаточно взглянуть на список Dow Jones 30 [топ-30 крупнейших компаний страны], чтобы понять, насколько стремительно все меняется. Только семь компаний, включённых в этот список в 1976 году, все еще существуют. Некоторые из них, как, например, металлургические комбинаты и кораблестроительные заводы, не выдержали конкуренции с офшорными компаниями. Организации по розничной продаже, типа Sears, слишком сильно уповали на свое наследие, а другие, ранее влиятельные компании в различных отраслях — пресса, кино, радио- и телевещание, реклама, недвижимость, издательства — были разбиты, трансформированы или расформированы из-за технологических достижений. Многие потерпели крах из-за менеджеров, которые принимали неправильные решения, считая себя неуязвимыми, или были уничтожены из-за сочетания глупости и тщеславия.

Для фирм типа Sequoia Capital цикл роста и упадка представляет особый интерес, поскольку их бизнес зависит от этого. Мир технологий не так прощает ошибки лидеров, как другие отрасли, ведь внезапное изменение, которое касается самих основ, может очень быстро превратить в лидера молодую компанию, доставив проблемы другой, ранее лидирующей в этой отрасли организации. Технологический мир устлан обломками бывших гигантов, которые однажды оступились: Digital Equipment, Compaq, Data General, Cray Computer Corporation, Silicon Graphics, Lotus Development, PeopleSoft, Novell, Sun Microsystems, Wang Laboratories, Siebel Systems, BlackBerry, Nokia. Этот список может быть бесконечным. Мы хотим изучить, какие характерные черты лидерства отличают так званные «академические» компании для набора опыта от настоящих гигантов. Лично я всегда думал, что между великим лидером и хорошим менеджером настоящая пропасть. Хорошо образованного и умелого менеджера могут нанять для управления грузовика. Лидеры же являются наиболее редким и дорогим товаром. Итак, вот, что я узнал об одном великом лидере, человеке, который носил пиджак с инициалами «AF».

Когда тинейджер, который потом будет скрываться за инициалами «AF», начинал карьеру профессионального игрока, к нему и его партнерам относились немногим лучше, чем к необычайно талантливым работникам физического труда. Их нанимали местные бизнесмены, владеющие помимо футбольных клубов металлургическими комбинатами, судостроительными заводами, сетями магазинов или, как в случае Льюиса Эдвардса, председателя «Манчестер Юнайтед» и главного акционера клуба в 1965–80-х годах, предприятием по поставке мяса и мясных изделий. Классовые барьеры, подкрепленные архаичными правилами, принятыми Футбольной ассоциацией в их лондонской штаб-квартире, усилили это различие.

Сэр Алекс сыграл свой первый матч в Лиге в 1957 году, когда игра, несмотря на дату, носила отпечаток военного периода. Игроки, которые вызывались в национальные сборные, обычно узнавали об этом, когда видели собственные имена в газете. Освещение прожекторами только появилось; лишь некоторые матчи транслировались по телевизору еще в черно-белом цвете; дополнительная прибыль благодаря коммерческой деятельности казалась чем-то невозможным для большинства британских стадионов; болельщики стояли на трибунах (сидячие места были зарезервированы лишь для вип-персон и обладателей абонементов); футбольные мячи делались из кожи, из-за чего при намокании они становились очень тяжелыми; только бутсы закрывали лодыжки; форма игроков была сделана из хлопка; а поля в случае дождя быстро превращались в болота. Тогда игра носила ощутимый отпечаток местечковости. В Великобритании международными матчами часто называли игры между сборными Англии, Шотландии, Уэльса и Ирландии. Что же касается европейского футбола — Чемпионат Европы и Кубок обладателей кубков еще не были созданы, а Кубку Чемпионов было всего два года; большинство игроков родились в паре кварталов от клубного стадиона; а зарплата, которую они получали до 1961 года, приравнивала футболистов к разнорабочим. В этой игре были только белые парни; лишь в 1978 году в сборную Англии был вызван первые темнокожий футболист.

Сэр Алекс полагает, что ему удалось добиться успеха во многом благодаря тому, что он является выходцем из рабочего класса с корнями у берегов реки Клайд. Жива еще память о мужественности и упорстве его отца, работника дока, который пахал по 60 часов в неделю в холоде при опасных условиях. Из-за врожденного уважения к тяжёлому труду в первое время работы в качестве главного тренера клуба сэр Алекс частенько считал себя посторонним человеком в этом мире, чужаком в мире избранных. Его раздражали напыщенные властные люди, не говоря уж о трогательной привычке приходить на встречи загодя. Он чувствовал себя счастливее всех в окружении семьи и людей, которых он знал с детства. Хотя он и всегда любил конкуренцию и не забывал обиды, он никогда не был зачинщиком ссор и предпочитал не затаивать злобу. Он сочувствует всем, кто столкнулся с трудной ситуацией, и разделяет чувство родства с другими тренерами, частично из-за того, что их объединяет общий вызов: непредсказуемое поведение владельцев клуба, которые могут уволить их в любой момент. Абсолютно в его стиле было вспомнить в последнем обращении к переполненному «Олд Траффорд» в качестве главного тренера «Манчестер» Даррена Флетчера, который в течение предыдущих пяти лет боролся с язвенным колитом, и упомянуть об окончательном решении полузащитника Пола Скоулза завершить карьеру, который провел за клуб более 700 матчей. Нелюбовь Скоулза к вниманию публики к его скромной персоне была обратно пропорциональна его влиянию на поле.

Это может самому ему не особо понравиться, но сэр Алекс, всю жизнь поддерживающий лейбористов, в глубине души является консерватором с маленькой «к». Он добился всего сам, очень ценит верность (отвечая на ее проявление взаимностью), не терпит бездельников, позеров и хвастунов. Он не может скрыть свое презрение к нахлебникам, которые предстают во всей красе в преддверии важных матчей, выклянчивая бесплатные билеты на лучшие места на стадионе. Хотя сэр Алекс и тяжело трудился всю жизнь, он всегда считал, что его труд сложно даже сравнивать с работой шахтеров, фермеров, рыбаков, нефтедобытчиков, сталеваров и кораблестроителей, тех, кто имеет дело с тяжёлым физическим трудом, кто сталкивается на работе с трудными и опасными условиями. Он по природе оптимист. У него и есть некоторые черты, присущие владельцу паба, кем он когда-то был, веселого и общительного человека, но он не будет заключать абсолютно незнакомых людей в грубые медвежьи объятия, как его брат Мартин.

Хотя он получает удовольствие от хороших вещей и высоких стандартов жизни, сэр Алекс никогда не был жадным человеком. Он никогда не ощущал необходимости иметь самый большой дом (или даже несколько домов) или целую коллекцию редчайших и дорогущих автомобилей. Если сравнить со стандартами жизни современных звезд футбола, то они с Кэти живут тихо и скромно. Хотя она никогда не посещала матчи на «Олд Траффорд», Кэти, чьим главным инстинктом было оберегать мужа от нападок незнакомцев, всегда была в курса баталии, разворачиваемых на футбольном поле.

У сэра Алекса гроссмейстерская память на номера, встречи и людей, что добавляет его натуре еще большей авторитетности. Спросите его счет футбольного матча, который сыграли несколько десятков лет назад, — и он назовет вам не только счет, но и большинство игроков, принимавших участие в том матче, и даже имена людей, вышедших на замену, которые сыграли важную роль в исходе матча. Он без малейшей запинки расскажет вам календарь встреч на предстоящий тур Премьер-Лиги, и сделает это с такой же уверенностью, с которой другие люди за десять минут заполняют кроссворд от The Times. Он будет точно помнить, сколько он заплатил и получил за определенного игрока (морщась, вспоминая случаи, когда продали игрока за меньшую от покупной цену). Будет он также точно помнить и сумму, уплаченную за коня, например, Harry the Viking, Chapter и Verse и сколько он заплатил за Pétrus в 1986 или в 1993 за Sassicaia. Когда же он вспомнит о тех инвестициях, которые оказались неудачными, выражение его лица станет более жестким и он подожмет губы. Можно легко представить, как он преуспел бы в чем-то другом, если бы судьба и обстоятельства сложились по-другому. Например, он мог бы возглавить профсоюз, руководить сетью магазинов, управлять авианосцем или, если по каким-то причинам местом создания Силиконовой долины стала бы территория между Глазго и Эдинбургом в 1940–50-х годах, основать собственную компанию.

Он безошибочно может вспомнить названия всех гостиниц, в которых они с Кэти останавливались, не придумывая и без особых проблем перечислит имена всех детей своих друзей. Он не будет требовать от других особенного к себе отношения, и ему станет неловко от воспоминаний или удовольствия, которые достались ему ценой чьих-либо усилий. Болельщики со стажем могут вспомнить его эмоциональные вспышки у бровки поля или то, как журналистам порой доставалось от шотландца в порыве гнева. Но большинство людей даже не представляют масштабы его терпеливости и факты бесчисленных проявлений доброты: спокойное отношение к просьбам сфотографироваться или дать автограф, вежливый ответ человеку, который прервет его ужин в ресторане или остановит на улице. Немного странно, что он рад тому, что за столько лет он все еще может довольствоваться определенной анонимностью в Нью-Йорке, где у него есть квартира.

Ему нравится побеждать в любой карточной игре (например, калуки) или в турнире по снукеру. Он любит красное вино и никогда не пьет виски, гордость своей родины. В течение последних 15 лет он проводил лето в одной и той же гостинице на юге Франции, где он по имени знает весь персонал и уважает то, с какой дотошностью ее хозяин изучает свои владения, поднимаясь для этого на заре.

Сэр Алекс является членом нескольких кланов: своего семейства, общины Гована, Глазго, Шотландии и «Манчестер Юнайтед». Он до сих пор больше всего ощущает свою принадлежность к рабочему классу и с содроганием вспоминает о тех холодных шотландских днях, когда он работал подмастерьем у изготовителя инструментов. Ему приходилось обворачивать края инструментов тканью, чтобы не примерзнуть к ним руками.

Сэр Алекс Фергюсон был менеджером «Юнайтед» с 1986 по 2013 год, но у него никогда не было статуса, соответствующего самому высокому рангу в организации: главный исполнительный директор (далее по тексту CEO). С 1980 по 2000-й этот пост занимал Мартин Эдвардс, который одновременно был главным акционером клуба, с 2000 по 2003-й CEO был Питер Кеньон, а с 2003 по 2013-й год — Дэвид Гилл, которого сэр Алекс считал кровным братом.

Может звучать странно, но сэр Алекс, в отличие от огромного количества людей, которые добивались успеха во главе организации, никогда не выказывал недовольства из-за своей должности. Он знал, что был своего рода наемником. Он предпочитал не вводить себя в заблуждение, считая, будто именно он построил «Манчестер Юнайтед». Он прекрасно осознавал, что пришел в клуб с богатым наследием, который добивался большого успеха благодаря тяжёлому труду, жертвам и работе тех, кто был до него. Только возглавив «Манчестер Юнайтед», сэр Алекс и представить себе не мог, что однажды ему отольют статую в бронзе и поставят на видное место перед стадионом. Я очень удивлюсь, если он даже в своих мыслях в момент уединения думал, что он больше, чем этот клуб. У него было что-то вроде моральных рамок, которых нет у лидеров, которые награждают себя непропорциональной частью акций, говорят о себе и своих достижениях в третьем лице, не обладают человечностью и способностью признать, что они стоят на плечах своих предшественников, или понять, что они те же управляющие, перед которыми стоит задача оставить организацию в лучшем состоянии, чем она пребывала до его прихода.

Фергюсон управлял всем, что творилось на футбольном поле, отвечал за львиную долю расходов клуба и занимался большей частью платежной ведомости. Прибыль (которая состоит из продажи прав на телетрансляции, спонсорских соглашений, цен на билеты и дохода от международных туров), реклама, продвижение, управление финансовыми системами и поддержание отношений между людьми — все является финансовой стороной клуба, которая находится полностью в сфере полномочий CEO. Естественно, коммерческая сторона клуба напрямую зависит от игры на поле. Увеличение стоимости клуба с 20 млн фунтов в 1989 году, когда Мартин Эдвардс впервые задумался о продаже клуба, до 1,9 млрд фунтов сейчас неразрывно связано с сэром Алексом. Хотя в его тренерской карьере было множество разочарований, ему всегда удавалось контролировать то, что принято называть «раздевалкой» — игроков, тренерский штаб, технический, медицинский персонал и отдел спортивной науки — с такой же абсолютной властью, которая есть у монарха. То, что игроки, которым уже перевалило за 50 лет, все еще называют его Боссом, на самом деле даже пугает. Реджи Джексон, один из королей американского бейсбола 1870–80-х годов, назвал сэра Алекса «соломинкой, которая смешивала все составляющие напитка».

Другие бизнес-структуры распределяют полномочия в схожем с «Манчестер Юнайтед» стиле. Подумайте о рекламном агентстве или доме моды, чьим источником вдохновения является изобретательность и воображение их креативного директора, но коммерцией заведует CEO. Посмотрите на кинокомпании, где режиссеры постоянно воюют с «людьми в костюмах». В сфере искусства есть дирижёры, руководители музеев и театров, которые ответственны за репертуар, которых из тени поддерживают CEO. Обычно их имя не известно публике, но именно они делают все, чтобы все работало, как следует. Если бы «Манчестер Юнайтед» был компанией из Силиконовой долины, то официальная должность сэра Алекса звучала бы как «главный разработчик продукта» или «главный дизайнер», а Дэвид Гилл был бы главным коммерческим директором или же CEO.

Сэр Алекс Фергюсон и Дэвид Гилл.

Некоторые люди, в особенности представители мира бизнеса, больших государственных или военных агентств, могут глядя на «Манчестер Юнайтед» сделать вывод, что эта футбольная организация может лишь развиваться и двигаться вперед, а значит ей легко управлять. Но они просто недооценивают трудности, с которыми постоянно сталкивается организация, функционирующая в индустрии развлечений и зависящая от непредсказуемого физического и психологического состояния невероятно талантливых «живых» исполнителей, чей состав постоянно меняется. Хотя «Юнайтед» постоянно на слуху (благодаря стремительному развитию сети спутникового телевидения и мобильных приложений сейчас у команды множество поклонников даже в таких отдаленных уголках мира, как Бутан, Джибути или Бейлиз), бизнес и бюджет команды в не сравнить с показателями компаний Силиконовой долины или некоторых больших компаний мира, ведь у клуба они будут неожиданно маленькими и даже скромными. В прошлом финансовом году доход клуба составлял 433 млн фунтов, Apple и Google зарабатывают столько за 30 часов и 4 дня соответственно. Клуб действует скорее в одной сфере бизнеса и часовой зоне, чем в отдельных локациях на всех континентах. Да и возможности расширения ограничены. «Олд Траффорд» вмещает 75 731 места, и это уже самый большой клубный стадион в Британии. Трудно втиснуть в календарь больше матчей, учитывая тот факт, что сезон у команд в Британии и так очень насыщен: тут и матчи Премьер-Лиги, и Кубка Англии, и Кубка английской лиги, и европейские турниры, не говоря уже о предсезонных выставочных матчах, товарищеских, международных играх, тестимониалах и благотворительных матчах. Доля «Юнайтед» от доходов с телетрансляций, которая не сравнится с той, что была до создания Премьер-Лиги, зависит от игры команды, а также от других источников дохода: продажи билетов, аренды вип-лож, спонсорских выплат и маркетинга. Как и большинство спортивных франшиз, «Манчестер Юнайтед» никогда не будет соответствовать никаким инвестиционным критериям Уоррена Баффетта: игра команды непредсказуема, она нуждается в больших вливаниях капитала и расходы клуба просто безграничны.

И все же между «Манчестер Юнайтед» и другими элитными клубами Премьер-Лиги, как и другими футбольными командами Британии, существует большая пропасть. Огромная разница в количестве поклонников в футболе, как и в любом виде деятельности, является плодом триумфа, который находится в руках избранных. «Манчестер Юнайтед» может наполнить до предела 75-тысячный стадион практически на каждый матч (как и подобает стадиону, который во всем мире известен гордым прозвищем «Театр мечты»), но опуститесь на 15 команд ниже — и перед вами будет «Вест Бромвич Альбион» со средней посещаемостью в 25 тысяч людей; дивизионом ниже, в Чемпионшип, — и увидите, что там стадионы заполняются в среднем где-то до 15 тысяч человек. Так что, несмотря на видимую лёгкость управления «Манчестер Юнайтед», управлять хорошо — вот что трудно. Еще более трудным заданием является поддержание очень высоких стандартов в течение длительного периода. Успешное выполнение этой задачи не имеет ничего общего со случайностью.

Такое же неравенство между победителями и теми, кто о победах может лишь мечтать, существует и в технологическом мире. Тут у компании-лидера будет львиная доля трофеев, которые исчисляются количеством покупателей, прибылью, капиталом и рыночной стоимостью. Подумайте об IBM на пике спроса на стационарные компьютеры; когда был огромный интерес на микропроцессоры, Intel было не остановить; Microsoft — распространение программного обеспечения для ПК во всех сферах бизнеса и дома; eBay — когда в моде были интернет-аукционы; Google стал синонимом слова «искать», а Фейсбуку не было равных в сфере социальных сетей. И естественно, Apple, ставший монополистом во всех сферах деятельности (а это достижение поражает еще больше), превзошел их всех.

Напряженное и жесткое соперничество между клубами АПЛ кажется причудливым и джентельменским по сравнению с конкуренцией, которая существует между основателями технологических компаний. Там злобные склоки, судебные иски, кража секретов и заказные убийства являются привычным делом. Может быть, это единственный возможный вариант, ведь победитель в мире технологических состязаний (где очень часто лидер является монополистом во всем, кроме буквы закона) забирает себе не просто часть, а то, что эквивалентно доходу от всех доходов с телетрансляций матчей Премьер-Лиги, продаж билетов, мерчандайзинга, денег с продаж пива и хот-догов (включая кетчуп и горчицу). Microsoft, Intel, Amazon, Bloomberg, Google, Apple, Facebook, Oracle, Qualcomm, Alibaba, Baidu, Tencent, Cisco и eBay — все являются наглядным тому подтверждением. Если кто-то думает, что атмосфера конкуренции в Калифорнии напряженная, то им стоит отправиться в Китай, чтобы услышать то богатство ругательств, которыми CEO технологических компаний приветствуют решения друг друга.

Основатели большинства этих компаний скорее разделили бы с одним из своих главных врагов пинту скипидара, чем сели бы за стол переговоров с бокалом Tinganello, одного из любимых сортов красного вина сэра Алекса. Ларри Эллисон, основатель Oracle, возможно, не совсем шутил, когда делился своим желанием застрелить CEO компании PeopleSoft, которую он заполучил посредством тяжелой процедуры поглощения в 2005 году.

Несмотря на разницу в тоне, которая существует между нашими мирами, написание «Лидерства» с сэром Алексом натолкнуло меня на два очевидных вывода. Первый: тренер профессиональной футбольной команды и тот, кто занимается инвестиционным партнерством в сфере венчурного капитала, преследуют одну цель — найти рецепт вечной молодости. Обоим необходимо, чтобы в их собственных домах всегда был порядок, их стремление добиться успеха и лидерства на рынке не ограничивается эффектом смирительной рубашки, который ощущает на себе каждая технологическая компания (замедление роста, частично вызванное размером компании, но чаще всего причиной этого становится изменение на рынке). У нас есть еще одно огромное преимущество, которое можно приравнять к возможности клуба взращивать собственных талантливых игроков или к заключению контрактов с молодыми основателями, которые стремятся поделиться с миром новой идеей. И тренер, и инвестор очень сильно зависят от трудностей, связанных тем, что продукция устаревает, а работники стареют. Но у нас есть роскошная возможность привлекать к себе молодых специалистов.

Второй: принципы лидерства не подвластны времени, а весь специализированный жаргон, который можно найти в книгах по менеджменту является не чем иным, как уловкой маркетинга. Секрет кроется не в запоминании списка характеристик лидера (с чем вполне успешно может справиться и любой 14-летний подросток), а скорее в способности, знаниях и умении постоянно ими пользоваться. Попросите сэра Алекса выбрать три слова, которые могли бы описать его подход к лидерству — и все три будут начинаться на букву «p» [английскую] — подготовка [preparation], упорство [perseverance], терпение [patience]. Заставьте его остановить выбор на одном слове — и это будет «постоянство».

Есть множество элементов, которые отличают великого лидера от хорошего менеджера. Оба могут отдавать предпочтение работе перед семьей и друзьями, обходиться без достаточного количества сна, жить в ночных рейсах. Но если присмотреться, то можно понять, что великий лидер обладает очень редкой и очень важной чертой — он будет мыслить и действовать как владелец или человек, обладающий контрольным пакетом акций, даже если в финансовом или правовом плане он будет фактически никем. Очень трудно найти эту черту у людей типа сэра Алекса, то есть наемных работников. Хотя в Силиконовой долине ощущение долгосрочного единоличного владения является характерной чертой основателей лучших компаний. Эти люди не обязательно будут делать акцент на неотложных достижениях, но у них всегда будет в голове более масштабный и долгоиграющий план. Их подход и отношение к делу существенно отличается от того, который встречается у людей, возглавляющих организации ради огромных гонораров.

Великий лидер будет подходить к любой задаче смело и творить невозможное, он не будет бояться принимать спорные и непопулярные решения, никогда не будет сомневаться в своих убеждениях. Он будет четко понимать, к чему стремится, и сможет доносить свои идеи до окружающих. Хотя его работа может быть очень трудной, он сможет распределить задачи по степени их важности. Великий лидер не будет зацикливаться на выписывании бесконечных приказов, а скорее обрисует в двух-трех словах задачу подчинённому при личном общении. Он будет проявлять необходимое терпение, чтобы добиться чего-то большего, и в то же время будет бороться с собственной нетерпеливостью. Он может относиться к своим коллегам с предельной отстраненностью и, вне зависимости от их прежних достижений, не будет сомневаться ни секунды, если ему потребуется распрощаться с ними. Великий лидер готов доверять суждениям остальных, не боится передавать свою власть, не станет пользоваться микроменеджментом, он не стремится доминировать в каждой беседе и не пытается вставить свое последнее слово в каждом обсуждении. Великий лидер знает, что наибольший успех достигается небольшим количеством вовремя принятых важнейших решений, а не множеством мелких. Лидер поймет, что в организации есть другие люди, способные выполнить ту работу, которую он сделать не может или не способен сделать это хорошо. Он получает больше удовольствия от достижений организации, чем от своих собственных. Он не требует огромных выплат за свои услуги и относится к деньгам организации так, будто это его собственные. Более того, у него нет необходимости постоянно оказываться под светом софитов. Возможно, он даже наблюдает и слушает чаще, чем говорит, не сходит с ума, если появляется проблема, он осознает границы своего понимания и относится ко всем по-человечески. Если он хорошо справляется со своей работой, то люди считают его скорее твердым и непоколебимым, чем капризным и вспыльчивым. Ему точно не будут нужны всеобщая любовь и обожание. Когда его пребывание на посту подойдет к концу, он сложит свои полномочия с достоинством и не станет отравлять жизнь своему преемнику.

Сравните это с менеджером, который получил должность из-за текучки кадров или из-за того, что он политически приемлемый, или он просто долго и верно служил. Заняв должность, о которой он мечтал все эти годы, он концентрируется на том, чтобы с организацией ничего не случилось, избегает столкновений с другими, принятия трудных решений, ему проще идти на компромисс. Его излюбленный инструмент — политика умиротворения и привязанности. Когда же он покинет организацию, то окажется, что ничего с его прихода практически-то и не изменилось. И он точно ничего особенного не достигнет.

У великого лидера есть еще две отличительные черты. Первая — одержимость. Одержимые люди не могут представить себе ничего важнее работы. Ведь она доставляет им больше удовольствия, чем людям, которые занимают определенную должность лишь потому, что от них этого ожидают или им не требуется уделять им излишних эмоций. Для людей типа сэра Алекса, одержимых своим делом, нет границ между жизнью и работой. Они являются лидерами по жизни, так что им не нужно удовлетворять свое самолюбие на работе.

Людям, одержимым своим делом, будет проще сохранить энтузиазм, чем тем, кто взбирается по карьерной лестнице организации и остается победителем в борьбе за выживание на рабочем месте в соответствии со всеми канонами теории эволюции Дарвина. Для одержимых намного проще добиться постоянства: они стремятся добиться успеха, они решительны, энергичны и амбициозны. Это и является основой лидерства. Намного проще принимать поражения, провалы и разочарования, когда ты действительно наслаждаешься своей работой. Крайне редко менеджеры испытывают это чувство, если испытывают вообще.

Вторая черта выдающегося лидера — его способность общаться с людьми. Такие лидеры способны добиваться выдающихся показателей и преданности делу от своих подчиненных и коллег. Частично этого можно добиться благодаря собственному примеру, но в большей мере это достигается уважительным отношением к подчиненным и поддержкой в сложных ситуациях. Они могут сочетать близость с амбициями.

Когда слушаешь сэра Алекса и наблюдаешь за его общением с остальными, становится понятно, что между ним и его командами есть особая, нетипичная связь. Стремление побеждать глубоко укоренилось в их сознании. Это внутренняя стойкость, порождённая трудностями, выкованная из поражений, неудач и опасений провалов, отшлифованная чувством социального неравенства, присущего изгоям, неудачникам и иммигрантам. Это упрямый отказ сдаваться и чувство стыда, если коллеги им разочарованы. Именно эти базовые качества требуются от предпринимателей, которыми я всегда восхищался. Примерно десять лет назад я добавил на сайт Sequoia страничку, на которой я выложил описание людей, которых мы искали. И там написано: «Креативные люди. Андердоги. Решительные. Целеустремленные. Упорные. Дерзкие. Аутсайдеры. Независимые в принятии решений. Борцы. Верующие в свои идеи». Когда я читаю это, я начинаю думать, что эти качества могли служить инструкциями для скаутов «Юнайтед» при сэре Алексе.

В Силиконовой долине есть примеры таких людей. Джерри Янг, сооснователь Yahoo!, например. Его отец умер, когда он только учился ходить. Его мама с ним и его младшим братом перебрались в США из Тайваня, когда ему было десять лет. Он вообще не понимал английского. У Сергея Брина, сооснователя Google, и Яна Коума, сооснователя WhatsApp, есть общие родственники, хотя они и прибыли с востока. Сергея и его семью преследовали в СССР из-за религиозных убеждений, это же случилось с Яном и его матерью, из-за чего они покинули Украину в 1992 году. В том, как Ян передал свою компанию Facebook за 19 млрд долларов в феврале 2014, был особо волнующий символизм. Ведь это произошло у бывшего офиса Управления по вопросам благополучия в Маунтайн Вью, где он стоял с мамой в очереди на получение еженедельных купонов на еду. Я не говорю, что трудное детство является предпосылкой для успешной коммерческой деятельности в будущем, но выходцы из семей среднего класса — Билл Гейтс, основатель Microsoft, Марк Цукерберг, основатель Facebook, и Эван Шпигель, основатель Snapchat, — находятся в меньшинстве успешных предпринимателей в технологической сфере. У самых успешных стартапов практически наверняка будет создатель — иммигрант или американец в первом поколении, или выходец из малообеспеченной семьи.

Большинство предпринимателей, особенно в Силиконовой долине, сделали себя сами. Они не обучались в бизнес-школах, а большинство из них не работало в больших компаниях под руководством остальных. Они — то, что они сами из себя сделали. Никто не учил их, как это делать, но они, как и сэр Алекс, являются продуктами своей одержимости. Причина, по которой столь юные предприниматели покорили Силиконовую долину, кроется в том, что они достигают этого благодаря своей одержимости, пока весь мир все еще задумывается насчет потенциала той или иной идеи. Так получается, что сферы, которые представляют особый интерес для этих тинейджеров или людей, которым только перевалило за 20, развиваются поразительно быстро. Настолько быстро, что они возникают на арене, будучи либо неизвестными для больших компаний, либо клеймеными «чудиками». Так случилось с создателями программного обеспечения для ПК, коротких сообщений, программ по обмену файлами, музыкой, идеологов использования черных машин в качестве такси и сдачи в аренду свободных комнат. Как и сэр Алекс, эти люди учились быть лидерами в сферах, где они были первопроходцами.

В отличие от вышеупомянутых, сэр Алекс выбрал свое призвание еще тогда, когда был слишком мал, чтобы носить в школу не короткие штанишки. Он выбрал футбол, где изменения происходят очень медленно, а все фишки уже давно прекрасно известны. Все это значило, что ему (как и всем элитным тренерам) пришлось потратить больше времени, чтобы набраться необходимого для лидера опыта и знаний, чем молодым основателям компаний в Силиконовой долине, которые шокировали мир новыми открытиями. К тому моменту, как сэр Алекс возглавил «Юнайтед», у него за плечами была долгая карьера футболиста и 12 лет обучения для получения тренерских «сертификатов» и работы с шотландскими клубами. Он потратил 30 лет, готовясь к шансу, который он получил на «Олд Траффорд». И неважно, Манчестер это или Купертино, — мастерство в определенной области является предпосылкой лидерства, ведь на этом поприще появляются уверенность в себе и авторитет, а также уважение остальных.

Как и сэр Алекс, основатели компаний Силиконовой долины доверяют своим глазам, ушам и инстинктам. Ими завладевает стремление постигать основные принципы и пренебрежительное отношение ко всем правилам и традициям. Они будут стараться уничтожить привычную структуру и иерархию больших компаний, хотя в итоге их собственные компании потом приобретают эти самые качества. В самом начале эти создатели завалят тонной вопросов компетентных в определенной области людей. Они перелопатят сотни книг или, как это актуально в наши дни, залезут в самые дальние уголки интернета и будут засыпать под видео TED. По мере того, как маленькие компании начинают разрастаться и привлекать внимание, границы миров основателей будут расширяться. Успешные и опытные люди будут принимать предложения о встрече с ними. Уоррен Баффет известен тем, что он развлекает основателей более молодых компаний Силиконовой долины в своем любимом ресторане в Омахе. CEO на пенсии обычно рады принять в своих загородных домах во Флориде или Палм Спрингс этих молодых энтузиастов. Какую бы форму это ни принимало, в основе всего будет неиссякаемая жажда знаний.

Эти люди не боятся делать то, что может иметь смысл только для них, и игнорировать остальное. Именно поэтому их компании становятся корпоративным выражением самих себя (как «Юнайтед» под руководством сэра Алекса): Apple — продукт безжалостного, поэтичного совершенства; Oracle — беспощадный завоеватель, который стремится поглощать ценные активы; Google — филиал «Стэнфорда» на выезде; Intel в свои лучшие дни — триумф инженерной точности, а Amazon — выражение математического искусства. Их путь устлан множеством ошибок, недопониманий, огромной текучкой менеджеров, провальными продуктами и встречами с самыми неприятными людьми.

Развиваться и набираться опыта, параллельно строя компанию и пытаясь стать лидером, очень трудно. Билл Гейтс, Марк Цукерберг, Ларри Пейдж, Джефф Безос, Ларри Эллисон, Элон Маск и многие другие становились CEO, будучи практически на десять лет моложе сэра Алекса, когда он возглавил свой первый клуб, «Ист Стирлингшир». Они — продукты своего детства и хобби, которое превратилось в одержимость и дало начало их бизнесу. Никто из них не создавал команду менеджеров, не обращался к клиентам, не имел дело с поставщиками и не вел переговоры по поводу контрактов. Их первые клиенты — они сами (так как они создавали продукт, чтобы удовлетворить свои личные потребности); их первые работники — их друзья или одноклассники (ведь никто с идеальным резюме не решится работать с тем, у кого только недавно начал ломаться голос); их поставщики ведут себя очень настороженно; их арендодатели требуют наличку вперед. Для этих людей вызов и трудности становятся второй натурой, обостренной потребностями молодой компании, которые будут только увеличиваться по мере разрастания. Поскольку они движутся против течения, они с подозрением относятся к тем, кто не разделяет их интересы или представляет другое поколение. Эта задача еще труднее из-за того, что многие их них не так общительны, как сэр Алекс, и не чувствуют себя так же комфортно в компании. Личностные тесты Майерса—Бриггза определят их как интровертов или же сверхинтровертов. Для них зрительный контакт, выступление перед публикой или даже небольшая беседа — огромная проблема. Они предпочитают проводить время перед экраном, за технической документацией или с книгой. Для них преодоление собственной сдержанности — первое из достижений.

Как и «Юнайтед», выдающиеся компании Силиконовой долины создаются лидерами, которым наибольшее удовольствие приносит работа над продуктом. Для сэра Алекса это работа с игроками и создание собственного стиля игры. В Калифорнии — то, что основатель одержим элегантностью куска кода, скоростью передачи битов, химическими и физическими характеристиками куска силикона, пространством, в котором хранятся данные или размером шрифта. Как и сэр Алекс, они стремятся передать остальным дела, которые их не интересуют. Так Стив Джобс передал логистику и операционные задачи Тиму Куку, а Билла Гейтса не особо занимала разработка маркетинговых кампаний.

Лучшие из них не любят, чтобы их отвлекали, и очень ценят свое время. Бесконечные выступления на конференциях, интервью на телевидении, встречи с политиками или посещение благотворительных мероприятий не для них. Они считают любую минуту, потраченную не на бизнес (или, когда они станут старше, еще и на семью), пустой тратой времени. Посмотрите на старые фото молодого сэра Алекса Фергюсона, где перед вами предстанет человек с красными от недосыпа глазами, таким будет лицо каждого молодого предпринимателя. Самый яркий пример безграничного желания сконцентрироваться исключительно на своем деле, с которым мне довелось столкнуться, — молодой Билл Гейтс. После того, как он купил видеомагнитофон, благодаря которому он получил возможность смотреть обучающие видео, он избавился от соблазна смотреть шоу или фильмы, отключив тюнер. Он также убрал из машины радио, чтобы музыка и новостные сводки не отвлекали его от мыслей о Microsoft во время передвижения или по дороге в аэропорт или из него. Для Билла Гейтса и Microsoft способность отключаться от окружающего мира принесла огромные дивиденды. Когда ему все-таки приходилось появляться на мероприятиях, он пользовался вертолетом, чтобы сэкономить время. Чтобы его никто не отвлекал от изучения технической документации или книг, он обращался к практике полного уединения. И лишь в 1994 году уже 39-летний Билл Гейтс частично отказался от своей истинной любви, Microsoft, чтобы пожениться на Мелинде Френч.

Профили успешных лидеров неизбежно будут пестрить только теми фактами, которые окажутся на поверхности после тщательного отбора специалистов по пиару, запланированных появлений на публике или из-за элементарной скрытности самих персон. Успех же зависит от того, что происходит за кулисами при 17- или 18-часовой работе семь дней в неделю. Сэр Алекс верил в преимущества этой индустрии и задавал своими действиями тон для остальных, требовал от них лишь того же. За сэром Алексом могли наблюдать миллионы зрителей. Сидя в комфортабельном кресле, он казался спокойным и спонтанным, но это было результатом тщательной подготовки. За каждым трофеем — десятки утренних поездок в дождливое воскресенье, чтобы просмотреть юных перспективных игроков; за каждой победой в чемпионате — тысячи тренировок; за каждым триумфом — большая, даже глобальная сеть людей, которые выполняют лишь одно задание: поиск талантов, которые через десять, пятнадцать или двадцать лет отдадут ключевой пас или сделают важнейший подкат.

Я знаю, что сэр Алекс аплодировал рабочей этике, которая бытует в более молодых калифорнийских компаниях, не говоря уже о Китае, по сравнению с которым Силиконовая долина кажется домом престарелых на выезде. Именно поэтому в первые годы между компаниями типа Google и Facebook были специальные помещения, в которых молодые специалисты могли отрабатывать особые навыки, прежде всего умение действовать во время кризисной ситуации или так называемых «карантинов», когда запрещается покидать помещение, пока проблему не устранят.

Сэр Алекс первым признает, что ему удалось добиться такого успеха во многом благодаря окружению. Мне кажется, что этим можно объяснить успешность людей, работающих в Силиконовой долине. Сэр Алекс не почивал на лаврах истории и прежнего успеха «Юнайтед». Ему очень помогла поддержка владельцев клуба и совета директоров, главных вершителей его судьбы, а также в некоторой степени расширение рынка телетрансляций.

И в «Абердине», и в «Юнайтед» сэру Алексу не приходилось иметь дело с владельцем или членом правления, который бы вмешивался в футбольные дела, или же помощником, который ставил бы под сомнение его авторитет. Сэр Алекс получил то, что заслуживает каждый лидер, — контроль, чтобы вершить свою судьбу и будущее организации. Время на то, чтобы залить надежный фундамент, на основе которого будет достигаться дальнейший успех, является роскошью, которую большинство футбольных менеджеров или бизнес-лидеров позволить не могут, ведь в этих сферах необходимость добиваться побед сразу же или показывать высокую прибыль в первом же квартале диктуют все. Свобода от необходимости скорого успеха дала возможность сэру Алексу поработать над клубом, заложив в течение нескольких первых лет фундамент для дальнейшего успеха, при этом он не переживал за своё место в команде в случае, если у «Юнайтед» начнется черная полоса. Более того, никто не контролировал его деятельность. В Силиконовой долине основатели компаний тоже помешаны на контроле. Они пытаются сохранить свою власть всеми возможными и разрешенными законом способами, а это означает, что они делают себе и своей компании медвежью услугу. И все же посыл похож на кредо сэра Алекса: нужно сохранять убеждение в том, что их путь самый правильный, чтобы не случилось.

Несомненно, частично такой успех «Юнайтед» в указанный период стал возможен благодаря прорыву в технологиях трансляции футбольных матчей. «Юнайтед» и другие клубы Премьер-Лиги пожинали плоды огромного спада цен на компьютеры и средства коммуникации. Спутниковая передача, камеры, которыми можно управлять на расстоянии, телевизоры с плоским экраном, быстрое расширение мировой сети интернет и социальных коммуникаций позволили «Юнайтед» выйти на мировую арену. Сэр Алекс охотно признает, что он недооценил влияние спутниковых и кабельных трансляций футбольных матчей, а также количество денег, которые они принесли. И все же толпы людей стали собираться у телеэкранов дома и в пабах, чтобы посмотреть матчи «Юнайтед», прежде всего потому, что их ждала впечатляющая игра команды под его дирижерской рукой. Стоило «Юнайтед» оступиться или вылететь из европейского турнира, как это сразу же отзывалось на доходах клуба. Доходы от телевизионных трансляций напрямую зависели от игры команды. Результаты «Юнайтед» позволили увеличить доход с незначительной доли в сезоне 1985/86 до 60,8 млн фунтов в последнем сезоне сэра Алекса у руля клуба.

Несмотря на то, что технологическим стартапам благоволит удача, им, как и клубам Премьер-Лиги, приходится справляться с серьезными провалами и неожиданными поворотами судьбы. Не могу припомнить ни одну компанию-партнера Sequoia, которая на определенном этапе своего существования не сталкивалась с ситуацией, грозящей прекращением ее существования.

СМИ очень любят провозглашать появление новой компании, которая добилась молниеносного успеха, или новоиспеченного миллиардера. Если не брать во внимание ряд исключительных компаний, эдаких «единорогов», то большинство новосозданных компаний потерпят крах. Добились же успеха компании с благословенными (а часто еще и проклятыми) людьми во главе, у которых есть тот же драйв, дисциплина и голод, что и у сэра Алекса и самых успешных его игроков.

Посмотрите на Pixar, которой пришлось пройти через 16 лет экспериментов, корпоративных конвульсий, тупиковых ситуаций и увольнений, пока компания выпустила первый полнометражный мультипликационный фильм «История игрушек». Или вспомним о провале первого продукта Nvidia, компании по производству чипов, созданной в 1993 году и ныне процветающей в индустрии видеоигры, после чего она оказалась на грани забвения. Сегодня с каждым новым преодоленным рубежом очень просто забыть о том, что в начале этого столетия Amazon едва не закрыли, а Blockbuster отказался купить Netflix за сущие копейки. LinkedIn, известной социальной сети с 364 млн пользователей, потребовался целый год, чтобы набрать первый млн участников. В каждом из упомянутых случаев потребовались небывалые драйв, самодисциплина и вера в правильность выбранного курса.

Такой триумф силы и убеждения по плечу не только маленьким компаниям. В середине 1980-х Intel, которая изначально специализировалась на устройствах памяти для компьютеров, была уничтожена японскими завоевателями, но Боб Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув смогли возродить компанию в качестве разработчика микропроцессоров. То, как Лу Герстнеру удалось трансформировать IBM в 1990-х годах, подтверждает тот факт, что выдающийся лидер может сделать для компании, которой уже практически ничего помочь не может. Величайшим примером силы убеждения является преобразование Apple Стивом Джобсом. В эту миссию не верил никто, а Майкл Делл в 1997 году заявил, что он бы лучше закрыл компанию и вернул владельцам акций их капитал. На каждый пример успешной технологической компании будет множество тех, кто не смог воплотить свой потенциал из-за того, что их лидерам не хватало драйва, дисциплины и убеждения, которые необходимы для построения чего-то великого, или их основателями были люди, которые не осознавали, какая пропасть отделяет теорию от реальности. Я бы хотел выделить три наиболее ярких примера. Первый — Webvan, онлайн продавец бакалейных товаров, который стал худшим нашим инвестиционным проектом потому, что мы перестали разделять их бессмысленное стремление к расширению. Второй пример — Zappos, онлайн магазин обуви, который в 2008 году пытался купить Амазон за 1 млрд долларов (сейчас уже стоит более 6 млрд), не смог добиться успеха из-за того, что, как мы ни пытались, нам не удалось убедить ее основателя принять ряд решений, необходимых для создания большой успешной компании. И наконец, PayPal, который был куплен eBay в 2002 году за 1,5 млрд, хотя мы с Элоном Маском и пытались убедить совет директоров не продавать компанию. К сожалению, будь у PayPal терпение и убежденность, они бы стоили примерно 40 млрд. Но, как говорит сэр Алекс, эти качества слишком редки и ценны.

Понимание возможного, установка реальных целей и умение четко их изложить, чтобы окружающие заразились этой идеей, особенно в мире, где все хотят быстрых результатов, являются самыми важными навыками лидера. Очень просто заразить всех энтузиазмом, установить недостижимые цели и разочаровать всех, когда цель не будет достигнута. Работая в «Сент-Миррене» сэр Алекс прочувствовал последствия беспочвенных обещаний о грядущем триумфе, после чего он решил осторожно пошагово добиваться успеха, не акцентируя внимания на обещаниях. Очень трудно размеренно работать длительное время, но успех начинается с первого трофея (или рекорда продаж, выпуска товара или финансового результат). Успешный подход, который не меняется каждый день исходя из новомодных тенденций, но дополняется полезными достижениями, является одной из отличительных черт стиля сэра Алекса. То, что «Манчестер Юнайтед» (под руководством сэра Алекса «Юнайтед» не обращался к силе бесконечной чековой книжки) очень быстро менял состав игроков из-за привлекательности Британии для лучших игроков мира благодаря существованию Премьер-Лиги, не является совпадением.

Цели, установленные молодой компанией обычно более смелые, чем те, которые сэр Алекс аккуратно устанавливал перед «Юнайтед». Чем больше опыта у основателей компаний Силиконовой долины, тем с большей опаской они относятся к слоганам «мы собираемся изменить мир» или «мы перевернем всё». Более продуманное предложение при первом озвучивании кажется совершенно невероятным. Именно такой была моя реакция, когда Ларри Пейдж, сооснователь Google, рассказал мне о своем желании перенести интернет на жесткий диск. Понадобилось много времени, чтобы понять все тонкости этой идеи.

Кажется, что сэру Алексу так просто доносить игрокам и персоналу, что именно ему он них нужно. Частично это стало возможно благодаря его уверенности в себе, частично — благодаря триумфам и победам. Но прежде всего залогом этого стала его способность предельно четко излагать свои требования. Поговорите с любым из его бывших игроков, и он ответит, что, как только он стал понимать его шотландский акцент, у него не возникало ни одного вопроса. Его указания были короткими, потому что, где бы ни работал человек — в больнице, на сталелитейном заводе или был бы частью команды бойскаутов, он может запомнить не более трех инструкций. Длительные монологи не достигают цели с таким же успехом, который достигается короткими разговорами и чётким инструктажем. Не буду называть количество презентаций, на которых я присутствовал, когда CEO был многословен или где сообщение было таким долгим, что не достигало цели. Лучшее краткое обращение, которое я когда-либо слышал, принадлежит Сэнди Лернеру, сооснователю Cisco Systems. В 1986 году, когда в компании было всего восемь человек, на вопрос о представлении цели ее существования она кратко ответила на вопрос, что понравилось бы жителю Глазго, — «Мы объединяем сети». Звучит предельно просто, но именно эта фраза была путеводной звездой компании в течение 25 лет. Эдакой звездой сэра Алекса может быть сообщение, которое он любезно вкладывал в голову каждого новичка клуба: «В „Юнайтед“ мы стремимся побеждать в каждом матче». В Силиконовой долине мы бы назвали это программным заявлением.

Большинство организаций лишь один раз достигают успеха, некоторым удается повторить это и лишь немногие превращают это в привычку. «Манчестер Юнайтед» под руководством сэра Алекса демонстрирует, как вкус успеха дарит людям уверенность в том, что им под силу повторить это достижение; устанавливает стандарт, повторение которого считается минимальной задачей; а с увеличением количества людей, которые испытали триумф, начинается процесс увековечивания. Победители хотят быть среди победителей. Эта формула актуальна и для Силиконовой долины, хотя и с местным колоритом. Самым распространённым явлением является рекрутинг инженеров молодыми компаниями в первые дни существования. Если этим «зеленым» компаниям удается заполучить инженеров высокого калибра, то позитивный эффект от этого решения может длиться десятилетиями. Инженер здраво оценивает потенциал, способности остальных и стремится работать только с теми, кто соответствует его стандартам. (Это очень напоминает то, как сэр Алекс по отношению к человеку, который ему нравится, использует в качестве наивысшей похвалы сочетание «настоящий профессионал»). Если это срабатывает, перспективы команды стремительно возрастают, особенно сейчас, когда хорошо написанная программа может достигнуть сотен адресатов. Если же машина по набору кадров теряет обороты или стандарты набора новичков ухудшаются, то компания практически наверняка не сможет двигаться исходя из изначального стремления лидера.

Обратной стороной медали является необходимость удерживать кадры. Я никоим образом не хочу принижать то, как сэру Алексу удавалось достигать большего, чем, по представлению игроков, те были способны добиться; развивать такие потрясающие отношения, основанные на верности, с игроками, которых он застал еще подростками; или необходимость гарантировать то, что у него в заявке лучший голкипер или полузащитник. В «Юнайтед», как минимум при правлении сэра Алекса, были редкостью те случаи, когда агенту удавалось уговорить одного из своих клиентов попытать счастье в другом клубе, большей частью потому, что большинство регулярно играющих игроков не могли даже представить место, которое бы лучше подходило для их игры. Время от времени возникали ситуации, когда игроки все же задумывались об уходе из клуба. Так было с Уэйном Руни в 2010 году, когда истекал его контракт. Но все же, будучи игроком «Юнайтед», он в последнюю очередь задумывался о выступлениях за другой клуб.

В Калифорнии дела обстоят с точностью до наоборот. Тут люди скорее работают на Силиконовую долину, чем на какую-то определенную компанию. Тут тоже нужна гарантия, что у компании лучшие менеджеры или инженеры, но эта задача в разы труднее, потому что полчища специалистов по подбору персонала тратят все рабочее время на то, чтобы переманить интересующих работников в свою компанию с их нынешнего места работы. Это происходит из-за привлекательности и количества нулей в предложениях множества компаний Силиконовой долины. У высококлассных профессионалов там куда больше вариантов, чем у лучших игроков мира, которым путь заказан в шесть или семь лучших клубов Европы. Главной причиной частой смены работы в Силиконовой долине является мечта однажды начать свое собственное дело или разочарование в своем работодателе, а чаще всего «программы-парашюты». В молодой компании первые работники получают внушительный грант, право пользоваться которым наступает лишь через четыре года. Если команда процветает и грант получен, большинство работников предпочитают менять место, чтобы повторить этот цикл. Для лучших компаний Силиконовой долины намного тяжелее сохранить персонал, чем его найти. До сих поражаюсь тем, что я узнал о том, как сэр Алекс работал со своими игроками, как ему удавалось воодушевлять и задабривать свои команды. С годами он лишь улучшил свое мастерство. Немногие CEO Силиконовой долины, возможно в силу юного возраста, способны изменять свой тон с такой легкостью. Сэр Алекс одновременно мог быть чирлидером, мотиватором, психиатром, духовником, настройщиком пианино, кукловодом, хореографом, учителем, судьей и главным палачом. С возрастом увеличивалось и его мастерство по использованию этих навыков и нахождению способа выжать дополнительные 5 процентов, которые составляют разницу между первым и вторым местом, из игроков и команды. Он научился поднимать командный дух, когда случались неудачи; он мог спокойно остудить слишком разбушевавшихся игроков; его не сбивали с толку привычки некоторых из них (например, Эрик Кантона сыпал соль в носки перед матчами, а у Криштиану Роналду были специально пошитые на заказ носки, чтобы он чувствовал себя максимально комфортно); он поддерживал их жажду к успеху и, что более важно, он заставлял каждого из них понять (вне зависимости от того, сколько им платят или как часто они появляются в рекламных роликах и на страницах журналов), что команда больше и намного важнее каждого отдельно взятого игрока. Такова суровая правда жизни, о которой как в компаниях, так и в инвестиционных фирмах привыкли забывать.

Хотя сэру Алексу, как и большинству людей, нравится, когда его любят, он никогда не добивался обожания со стороны игроков, однако и не хотел, чтобы они застывали от страха, видя его. Хотя он и знал большинство из них очень много лет — особенно это касается игроков, которые провели в «Юнайтед» долгие годы, — он все равно сохранял дистанцию. Он хотел, чтобы его уважали. Ведь когда лидеру удается снискать уважение у подчиненных, то ему намного проще контролировать организацию и управлять ею на свое усмотрение.

Он также осознавал, что успешную организацию нужно выстраивать изнутри, помогая молодым специалистам набраться опыта и преуспеть, а не привлекать дорогостоящих признанных специалистов, как подобает лидеру коммерческой компании. Это не так рискованно и более предсказуемо. На программу по развитию требуется много времени и терпения, но этот процесс позволяет создать особые связи, которые устанавливаются только посредством длительного общения: стабильность, дружеские отношения, доверие и, что важнее, верность. Некоторые могут заявить, что в мире, одержимом достижением результата, это не возможно. Но я не соглашусь. Каждая большая организация способна следовать этому подходу, если у них правильные правильные лидеры и управленцы. Мне нравится такой стиль менеджмента в Sequoia, и мне повезло получить из нее выгоду. Мы также пытались сделать то, что удалось сэру Алексу, когда он возглавил «Юнайтед», достигая баланса в команде между молодыми и мощными игроками на пике их формы, и опытными профессионалами на закате карьеры. Сэр Алекс осторожно вносил изменения в состав, понимая, что резкие перемены могли запутать, подорвать и деморализовать всех.

Многие лидеры допускают, чтобы привычки, привязанность, приятные воспоминания или сантименты затуманивали их разум. Очень просто раствориться в рутине и понадеяться, что люди, которые отлично работали вчера, будут отлично работать и завтра. Намного проще перетерпеть или пойти на компромисс, чем противостоять сложной ситуации, приносить плохие новости или требовать перемен. Сэр Алекс никогда не стеснялся ставить команду, а не игрока, на первое место, отдавая предпочтение будущему перед прошлыми достижениями, частично из-за своей натуры, а частично из-за того, что нельзя утаить провалы на футбольном поле (в отличие от бездарностей, которые годами могут просиживать штаны в больших компаниях). Некоторые считали такой безжалостный подход демонстрацией его хладнокровия, особенно это касается болельщиков, сожалеющих об уходе одного из своих любимчиков. Сэр Алекс правильно расценивал это как необходимость. Одной из главных задач молодого основателя заключается в понимании того, что если эта компания станет успешной, то практически наверняка им понадобится люди более высокой квалификации, чем те, которых они нанимали в самом начале, чтобы увеличить продажи, улучшить маркетинг или инжиниринг.

Лидеры обычно тратят слишком много времени, переживая насчет своих соперников. Это наиболее характерно для футбола, где владельцы клубов любят сравнивать успех своей команды с достижениями остальных. Не хочу сказать, что сэр Алекс не уделял вообще никакого внимания соперникам, ведь он тратил много времени, чтобы удостовериться в том, что его тактика и состав не отстают от остальных, а также позаимствовать у них пару фишек. Но он отказывался от самой идеи того, чтобы «Манчестер Юнайтед» определяли по соперникам. Он всегда считал, что судьба клуба творится на «Олд Траффорд», а не где-либо еще. Отсюда и достаточно невозмутимая реакция сэра Алекса на приход олигархов, принцев с Ближнего Востока и других состоятельных иностранных владельцев. Сэр Алекс всегда считал, что за деньги успех не купить, хотя и покупка некоторых дорогих игроков с большим именем может привести в трепет окружающих.

Такой же феномен существует и в Силиконовой долине. Конечно, крайне глупо игнорировать достижения, но ни одна организация не добивалась успеха, постоянно отталкиваясь в своей деятельности от достижений соперников. Нельзя лидировать, следуя за кем-то. Если какая-то организация обречена на посредственное существование, то вина в этом лежит на ее лидере, который просто не знает, чего он вообще хочет. Для сравнения: есть всего несколько компаний, которые обречены на успех, потому что их возглавляют люди, прекрасно знающие, чего они хотят, даже если в самом начале их представление о чем-то нежелательном более четкое, чем их идея. Именно это подвигло Ларри Пейджа и Сергея Брина создать Google. Никого из них ни на каплю не волновало то, что услуги по поиску информации уже предоставляли Yahoo!, Excite, Lycos, Infoseek или AltaVista, ведь они хотели создать что-то лучшее. Это же касается команды старших дизайнеров Apple, которые пытались представить, какой мп3-плеер (iPod) или телефон (iPhone) им бы понравился.

Лидеры Силиконовой долины концентрируются на контроле и гарантии того, что они не будут попадать в поле зрения соперника, способного разгромить его. Хитрость — самое опасное оружие стартапов. Но не нужно будить монстров, особенно квазимонополистов, которые способны без проблем нанести им смертельные атаки. Любые компании типа Novell, Lotus Development, AOL, Adobe, Barland, Netscape и Symantec осознали опасность интереса к себе со стороны Microsoft на пике. Главная причина успеха Google кроется в том, что менеджерам компании удалось сохранять видимость нерентабельности до тех пор, пока для государственных проверок не было уже слишком поздно, и Microsoft не смог отреагировать и попытаться поглотить выскочку.

Когда компания в сфере бизнеса или услуг меняет лидера, ее ждут сумбур и хаос. Такова суровая правда, и она актуальна для любой сферы. Существует лишь немного примеров того, как компаниям удалось успешно пройти переходной период, но на самом деле им удалось это сделать лишь немного лучше, чем остальным. В таких влиятельных структурах, как компании-авиаперевозчики, нефтяники и гостиницы, изменения в руководстве остаются практически незаметными, потому что существующая линейка продуктов, клиентская база или инвесторы не меняются за одну ночь. Для мира технологий эта истина не актуальна. Большинству компаний очень трудно адаптироваться к изменениям обстоятельств и возникновениям новичков. Что уж говорить о футболе, где изменения на тренерском посту очень быстро отражаются на игре команды, и чаще всего в негативную сторону.

Как работники и владельцы акций компаний Силиконовой долины любят обсуждать последствия изменений у руля, так же болельщики «Юнайтед» пустились в обсуждение будущего клуба, когда сэр Алекс объявил о решении уйти на пенсию. Британские газеты уделили изменениям на тренерском мостике «Манчестер Юнайтед» и приходу Дэвида Мойеса из «Эвертона» в команду столько же внимания, сколько назначению нового правительства, важному событию в жизни королевской семьи или государственным похоронам. И все же в сезоне 2013/14 в составе «Юнайтед» были те же игроки, которые за 89 дней до этого провели финальный матч сэра Алекса в карьере тренера. Болельщики «Юнайтед» могут утешить себя тем, что изменения у руля компании в Силиконовой долине очень редко проходят без сучка и задоринки. Например, за первые 12 лет у Yahoo! сменилось два CEO, а в течение следующих восьми лет произошло целых шесть перестановок. Что-то похожее произошло с Hewlett-Packard, которой с 1939 по 1978 управляли основатели, а за последние 16 лет там сменилось семь CEO. На момент написания эпилога совет директоров Твиттера столкнулся со сложнейшей задачей по поиску уже четвертого CEO и даже рассматривает вариант с продажей компании, которая не просуществовала и десяти лет. Я могу припомнить только один пример, когда компания Силиконовой долины лишь преуспевала благодаря изменениям на капитанском мостике, и это Intel в течение первых 30 лет своего существования. Первые три CEO, последним из них был выдающийся Энди Гроу (работник Силиконовой долины, которого я уважаю больше всего), начинали работать в компании с самых первых дней основания в 1968 году. Особый дух Intel не ослаб из-за внедрения бюрократов, посредственных директоров, финансовых директоров, особо активных акционеров и, важнее всего, людей, которые абсолютно не уважали дело компании, ставя во главу угла финансовый результат.

У всех великих лидеров, начиная с первых трех исполнительных директоров Intel до сэра Алекса Фергюсона, есть одна общая отличительная черта. Это качество не все смогут в себе найти, и его не выделят в свои труды по менеджменту. На самом деле, заметить его проще со стороны. В случае сэра Алекса мне помогли мои наблюдения, сделанные во время общения с ним, которое стало основой этой книги. Великие лидеры бросают вызов не себе самим, а самой идее безупречности. Для них не важно, сколько рекордов продаж они побили, скольких соперников смогли превзойти или сколько умопомрачительных продуктов запустили. У них совершенно другое видение успеха. Для них никогда не будет достаточно величия. Когда сэр Алекс ушел на пенсию, он не пустился в меланхолию. Он предпочел смаковать достигнутые свершения и поделиться этим удовольствием с другими, а не зацикливаться на тех трофеях, которые так и не покорились ему. Для самого успешного лидера в истории профессионального спорта (38 трофеев «Манчестер Юнайтед», включая знаменитый требл 1999 года) главным стимулом, который полностью владеет его разумом, является стремление оспорить само понимание совершенства.

Майкл Мориц
Сан-Франциско
Сентябрь 2015



Все книги на carrick.ru

Редактура: Хаял Эйвазов