Общение
Будучи тренером, я общался со многими людьми, и к каждому был необходим особый подход: владельцу, тренерам или другим членам команды, игрокам или фанатам.
Жизненно необходимо налаживать здоровые и открытые отношения с боссом. Только у некоторых людей нет начальника. Возможно, создатели успешных компаний все распланировали так, что хотя бы по их ощущениям им не нужно никому угождать, кроме своих собственных демонов. А вот у остальных ситуация иная. Скорее всего, для игроков именно я являюсь «боссом», но в футболе настоящим боссом является владелец клуба, который может по своему желанию уволить или назначить тренера.
Я узнал об этом из собственного болезненного опыта работы в «Сент-Миррене», где я постоянно ссорился с боссом. Вилли Тодд, владелец компании по производству красок и материалов для декорирования, купил клуб чуть после того, как я стал там тренером. Он был не особо осведомлен о делах футбольных, а я пытался его обучить. Как только он возомнил себе, что хорошо разбирается в игре, наши отношения расстроились. Очень неприятный опыт.
Дошло до того, что мы даже не говорили друг с другом. Обращаясь к прошлому, можно сказать, что у этих событий был возможен только один исход — и явно неблагоприятный для меня. Так и случилось. Меня уволили. Менеджеры обязаны находить общий язык со своими боссами, вне зависимости от того, нравятся они им или нет. Иначе все может закончиться весьма прискорбно.
В «Абердине» я собирался больше не повторять свою ошибку. Персона Дика Дональда, председателя «Абердина» в 1970-1993 годах, очень отличалась от Вилли Тодда. Мне было намного проще ладить с ним. Более того, мы стали близки. Наше общение проходило с налетом формальности: я обращался к нему «мистер Председатель», а он ко мне — «мистер Фергюсон». Это помогало мне понимать разницу в наших ролях в клубе. Было очень важно установить эти границы потому, что его присутствие в клубе всегда ощущалось. Мы могли разговаривать практически каждый день.
Вторым по важности человеком в «Абердине» для меня был Арчи Нокс, мой ассистент. Мы работали бок о бок все время, а когда было время, то по вечерам встречались семьями. Когда я возглавил «Юнайтед» в 1986-м году, то настоял, чтобы он отправился вслед за мной. «Фергюсон» вполне могло бы быть его вторым именем. Хотя я и принял его решение покинуть «Юнайтед» в 1991-м году, чтобы помочь Уолтеру Смиту в «Рейнджерс», это положило конец прекрасной истории рабочих взаимоотношений.
К тому времени, как я перебрался в «Юнайтед», мне было 44 года, у меня был опыт успешной работы в «Абердине» (где мы завоевали 10 трофеев, а ряд игроков команды получали вызов в сборную Шотландии). Поэтому я знал о жизненно важной необходимости установить здоровые взаимоотношения с владельцем и председателем клуба. Я несколько раз в неделю встречался с Мартином Эдвардсом, владельцем и председателем «Юнайтед» в его офисе на «Олд Траффорд», где было множество разнообразных книг и трофеев. Не было никаких табу. Я всегда старался проинформировать его обо всем, над чем работал и что меня беспокоило. Мы разделяли общее мнение по многим вопросам, кроме моей зарплаты.
Это было время больших перемен на «Олд Траффорд» и в футбольном мире в целом. В1990-е в результате невероятного увеличения доходов от телевизионных трансляций и принятия «правила Босмана» Европейским судом в 1995-м году, благодаря чему были сняты многие ограничения на трансферы, клуб получил весомый импульс в финансовом развитии. После решения Мартина о размещении акций «Юнайтед» на фондовой бирже в 1991-м году, природа владения клубом изменилась. Акции клуба больше не находились в руках одной особы, а скорее были распределены между десятками инвестиционных фондов и сотнями людей. Для меня это значило не только появление на ежегодном совете акционеров, но и дальнейшую утрату прямой связи с владельцами финансов клуба. Для меня было важно, что я сумел сохранить тесное общение с Мартином и советом правления.
Другой изменением стало увеличение важности исполнительного директора клуба в результате процветания «Юнайтед» в финансовом плане. В 2000-м году на эту должность был назначен Дэвид Гилл. Он был ответственен за ведение и расширение финансов «Юнайтед». За столько лет работы с Дэвидом мы стали словно кровными братьями.
После того, как Глейзеры купили «Юнайтед» в 2005-м году, природа функционирования клуба вновь изменилась. В отличие от Дика Дональда в «Абердине» и Мартина Эдвардса в «Юнайтед», Глейзеры не проживали неподалеку от клуба, которым они владели. Напротив, они жили в США, а Дэвид Гилл был их связующим звеном с клубом. Я общался с Малкольмом Глейзером после того, как его семья купила клуб, но я никогда лично с ним не встречался. Двумя членами семьи, с которыми я чаще всего виделся, были Джоэл и Аврам. Лучшее, что я могу сказать, — они были наиболее активнымипоклонниками футбола. Но именно Дэвид держал в курсе Глейзеров того, что происходило в клубе, и передавал мои прошения о покупке игроков или улучшению условий тренировочной базы.
После владельца наиболее важными людьми в клубе, с которыми я должен был общаться, были члены тренерского штаба. Ведь именно они доносили до команды мои идеи, и неважно была, основная это команда или ребята из молодежки. Мне трудновато припомнить хотя бы один день, когда я не общался ни с одним из тренеров. Даже в те немногие дни, когда я находился в постели из-за болезни, я общался со своим штабом по телефону. Я интуитивно понимал, когда в общении со штабом возникали проблемы или мои инструкции были неправильно поняты, искажены при пересказе, что в свою очередь могло привести к неразберихе на футбольном поле. Так что каждое утро я первым делом общался с тренерским штабом на тренировочной базе, устанавливая главные задачи на день.
Фергюсон и Мелестен.
Я общался с игроками в трех ситуациях — во время тренировок, в дни матчей и с глазу на глаз. Иногда, особенно когда мне приходилось общаться с людьми, которых я не очень хорошо знал, мне было сложно понять, было ли понято мое сообщение. Так что понадобилось выработать привычку представлять себя на месте своего собеседника. Я помнил по личному опыту игрока, как мне вечно приходилось выслушивать тренера, который говорил без умолку, особенно за день до матча. А мне оставалось лишь надеяться на то, что я смогу как можно быстрее выбраться на футбольное поле и немного выпустить пар. В результате я старался общаться с командой максимально коротко и ясно. Помню, как однажды сказал игрокам: «Должно быть, я говорю с командой уже в тысячный раз», а Брайан МакКлер, который провел за «Юнайтед» 471 матч с 1987-го по 1998-й год, пошутил: «Да, и половину из этих бесед я проспал». Менеджеры часто любят усложнять простые вещи. Но лучший способ заставить людей — понять, что ты от них ждешь, говорить четко и понятно. А в ситуации, когда в твоей команде становится все больше игроков с других стран, это стало еще более актуально, особенно если еще и учесть, что многим из них не помешали бы субтитры, чтобы понять мой шотландский акцент. Уверен, что большинство из них не могли с уверенностью сказать, говорю я на английском или валлийском.
Мне было трудно донести до игроков главную идею, что меня не интересовало, с каким соперником нам предстояло сыграть, — не должно было волновать это и их. Я также старался аккуратно напоминать им о важности побед в каждом из индивидуальных противостояний во время матча. И чаще всего я призывал команду действовать более решительно у ворот соперника. В перерыве между таймами я предпочитал рассказать игрокам о том, что увидел в первой половине игры, поделиться своими наблюдениями насчет выступления соперника и попытаться усилить все проблемные места. Я выработал привычку никогда не переходить на персоналии. Это лишь могло посеять зерно сомнения в их разум, и потом они бы весь тайм соображали, что же тренер от них хотел. Еще я не видел смысла в бесконечном выкрикивании инструкций у бровки поля во время матчей. Если вы обращайтесь к этому, это значит, что вы не подготовили или недостаточно ясно донесли до игроков свой план игры, ну или вы просто не верите в то, что они способны справляться со своими обязанностями. Эта проблема более негативно отражается на тренере, чем на игроках.
У Билла Шенкли, тренера-долгожителя «Ливерпуля», который, как и я, был уроженцем Шотландии, была репутация человека, способного говорить все прямо и четко, не ходя вокруг да около. Я пытался последовать примеру эффективности его любимого кредо: «Если у вас мяч, то почему вы не передаете его друг другу? Все сделать немного труднее, если он у команды соперника». Инструкции, которые я чаще всего давал своим игрокам, были очень короткими. Ничего сложнее «контролируйте мяч» или «не дайте им забить гол».
Одно из сообщений, которое дошло до адресата (как минимум если судить по тому, сколько игроков запомнили его), были слова, сказанные мною в перерыве финала Лиги Чемпионов 1999 года, когда мы проигрывали мюнхенской «Баварии» со счетом 1–0. «Когда будут вручать кубок, запомните: если вы проиграете, то вы даже не сможете к нему прикоснуться. Вы просто пройдете мимо него со своими лузерскими серебряными медалями, зная, что кто-то за вашей спиной уже готовится поднять его над головой».
Такая манера доносить свои мысли до игроков может быть достаточно эффективной. Однако я прослыл человеком, который иногда может срываться на игроков. Я замечал за собой, что иногда терял самоконтроль (особенно в последние годы моей работы) в важных матчах, когда мы играли просто отвратительно. Но было необходимо оставаться спокойным, максимально точно высказывая свои соображения. Иногда Майк Фелан мог напомнить мне, что настало время задать всем жару, особенно новичкам. Правда, такие взрывы гнева очень быстро теряли свою силу. Если до перерыва мы вели в счете с преимуществом в пару голов, я частенько добавлял громкости в свой тон, давая инструкции, чтобы убедиться в том, что игроки не утратят концентрацию во втором тайме, дав волю самоуверенности. Также я хотел, чтобы моя команда забила столько голов, сколько было возможно на случай, если именно этот показатель будет решающим. Иногда же, наоборот, молчание может стать самым эффективным способом общения. Бывало, после неудачных матчей, я мог закончить свою речь для игроков, а потом просто присесть на лавку и помолчать. Последующее молчание, возможно, было более эффективным, чем любые сказанные мной слова.
Вне зависимости от того, перед кем вы выступаете, перед одним человеком или 75-тысячной толпой, вам нужно собраться с мыслями, определить, на чем именно вы хотите акцентировать внимание, и лишь потом начать говорить. Во время командных встреч необходимо поддерживать зрительный контакт с игроками, потому что это помогает лучше донести вашу идею. Хотя в то же время я не пялился на тех, кому могло быть неловко от моего взгляда. Есть некоторые тренеры, которые имеют обыкновение заходить в раздевалку с кипой бумажек. Они обращаются к игрокам в перерыве, читая с листочка. Я не могу представить, чтобы такой метод общения может быть действенным. Если вы хотите командовать и контролировать объект вашего послания, вам точно не нужны бумаги. Ни один игрок не будет верить кому-то, кто не способен, не опираясь на свои записи, донести то, что хотел, или не обладает достаточным авторитетом в глазах слушателя. Я всегда надеялся на свою память и собственные суждения. Таким образом, когда я говорил что-то игрокам, у меня получалось сохранять зрительный контакт. Естественно, в такой ситуации я мог что-то напутать. Я мог забыть про фол или ошибку, но по большому счету эти мелкие нюансы были не так важны. Это идея, это распоряжение, это установка, и она должна возыметь действие. У каждого есть свой стиль, но использовать записи, чтобы мотивировать людей на что-то, явно не мое.
Если мне нужно было поговорить на определенную тему, я мог пригласить игрока в свой кабинет на тренировочной базе в Каррингтоне. В раздевалке был телефон, на который я звонил, чтобы пригласить их подняться. Уверен, что, когда раздавался телефонный звонок, некоторые игроки ощущали себя нашкодившими юнцами, которых вызвали в кабинет директора. И в некоторых случаях так оно и было.
Я всегда считал важной не только физическую, но и психологическую бодрость, поэтому я старался не говорить игроку «ты выглядишь усталым», даже если этой действительно было так. Я знал, что стоило только прозвучать этой фразе, как он сразу же начинал ощущать себя уставшим. Наоборот, я говорил ему: «ты в отличной форме, и никто с тобой не сравнится». Перед игрой, особенно на «Олд Траффорд», я подчеркивал важность размера нашего поля, которое сбивало с толку многих наших соперников, необходимость придерживаться высокого темпа, игрового ритма и скорости. Я хотел вселить в них уверенность в том, что мы измотаем соперника еще до последней пятнадцатиминутки матча.
Я лежал в кровати и раздумывал о новых темах, на которые мне можно было бы поговорить с игроками, потому что я никогда не хотел, чтобы у них складывалось впечатление, что мое наставление схоже с тем, которое я говорил на прошлой неделе. Однажды, после посещения первого в моей жизни классического концерта вместе с Карлушем Кейрушем в Манчестере, я рассказал игрокам о своих впечатлениях. Они, должно быть, подумали, что я тронулся умом, но я пытался рассказать им, как дирижер оркестра, который аккомпанировал Андреа Бочелли, пытался добиться от своих подопечных того же, что и я от «Юнайтед»: гармонии, контроля, темпа, ритма, координации. Я знал, что игроки никогда не слышали эту историю, потому что она была абсолютно новой. Но я уверен, что они полностью так и не поняли, что я хотел сказать. Были также истории про командную работу, которые, как я уверен, Райан Гиггз и Пол Скоулз слышали десятки раз. Например, моя басня про огромный клин канадских гусей, которые пролетают тысячи миль благодаря тому, что работают как команда. Птицы сменяют друг друга во главе клина, разрезая воздух для других, а в самом «хвосте» клина, если какая-то птица травмировалась, две других немного отставали от остальных, чтобы присматривать за ней. Я не просил их пролететь сотни миль, а всего лишь сыграть в футбол в 38 матчах.
Помочь игроками осознать свое место в жизни очень важно. Как и все мы, они хрупкие человеческие создания, которым очень легко дать неправильный посыл. Если я не планировал использовать игрока в определенном матче, я всегда старался подобрать лучшее объяснение для этого решения. Он мог переживать, что попал ко мне в немилость или я ищу, кем бы его заменить. Напротив, я пытался сообщить об этом ему максимально мягко и утешить его. Иногда мое решение было продиктовано необходимостью дать отдых перед более важным матчем. Мне было сложно донести всю картину происходящего: что вся кампания намного важнее одного отдельно взятого матча и что для нас очень важно выигрывать в каждом из них. В более важных европейских матчах, где мы должны были ограничиться 24 игроками, мне нужно было объяснить свое решение 13 ребятам, которые оказались вне заявки. Я пытался сделать все, чтобы они все равно ощущали себя частью команды, и донести до них, что именно команда, а не тот десяток человек, которые попадают в заявку на матч, выигрывает чемпионат или кубок.
Было прекрасно общаться с тренерами или игроками в небольших группах, но обращаться к толпе людей — дело несколько иное. Если ты успешен, все большее количество людей заинтересовано в том, что ты говоришь. Когда я только стал тренером, я даже никогда и не помышлял о том, что я буду говорить речь перед 75 тысячами людей, не говоря уже о миллионах, следящих за событиями с экранов телевизоров, что случилось после моего последнего матча на «Олд Траффорд».
Множество людей признавалось мне, что их невероятно пугала необходимость говорить перед другими людьми. По каким-то причинам меня это никогда не волновало. Еще будучи юнцом, я всегда занимался организацией работы других людей, так что у меня был отличный опыт публичных выступлений, но я даже на секунду не заикнулся, что мне было бы по плечу огласить речь Черчилля или Геттисбергское обращение Линкольна. Будучи подростком, я занимал должность управляющего магазином, а потом двух пабов, где я частенько перекидывался парой словечек с посетителями. Конечно, ни в одном из этих случаев не требовались особые ораторские навыки. Но думаю, что именно такой опыт стал причиной того, что у меня никогда не возникало особого волнения, которое преследует многих людей, когда им предстоит произнести речь перед группой людей.
Я всегда восхищался тем, как некоторые действительно искусные ораторы использовали всю мощь языка, чтобы донести свои мысли в по-настоящему мощном стиле. В Шотландии 1960-х — 1970-х годах в центре всеобщего внимания был Джимми Рид, лидер трейд-юнионов и один из локомотивов коммунистической партии Великобритании. Любили вы его или ненавидели — нельзя было не признать, что он знал, как управлять вниманием толпы. Он был последним из поколения политиков, выступающих с трибун, и неважно, будь это верфь Клайдбенка или менее подходящее место. Я выступал на его похоронах в Старой церкви Гована в 2010 году. Помню, что тогда я заметил: я обучился жизни на футбольном поле, а Джимми — в библиотеке. Кажется, что слова сами собой вылетали с его уст. В речи, которую он произнёс в 1971-м году, после получения статуса ректора Университета Глазго, он призвал студентов отказаться от провидения крысиных бегов. Она была напечатана в полном объеме в «Нью-Йорк Таймс», где была названа лучшей со времен выступления Линкольна в Геттисберге.
Когда Нельсон Мандела выступал на церемонии награждения Лоуренс Спортс в Монако в 2000-м году, можно было услышать, как опускаются пылинки. Он не говорил долго, но его слова заставляли мои волосы вставать дыбом. Такая мощь, такая сила присутствия. Мой друг, Хью МакИлванни, не является политиком, но он, возможно, лучший спортивный писатель, которого я знал. У него фантастический уровень владения языком. Я мог слушать его сутки напролет, потому что он говорил совершенными фразами.
Я не претендую на то, чтобы вставать в один ряд с такими ораторами, как Рейд, Мандела или МакИлванни, но, будучи футбольным менеджером, я частенько выступал перед публикой, иногда даже целыми стадионами, заполненными до предела. Опыт выступлений перед небольшими группами людей является неплохой практикой для выступлений большего масштаба. Основы те же. Вы должны продумать, что будете говорить, каким образом, и контролировать ситуацию. Если вы в это верите, то можете подобрать слова, чтобы это выразить. Я никогда не обращался к использованию речей, написанных кем-то когда-то давно, или чтению с телесуфлера. Для меня было важно спланировать, что я хочу сказать, в уме выделить те пункты, на которые я хотел бы обратить наибольшее внимание, а потом я пытался не потерять ход мысли. Мне достаточно легко импровизировать, особенно когда это касается футбольной тематики. Обычно это срабатывает, но был случай, когда я сел в лужу в такой ситуации.
В 1974-м году, четыре месяца проработав с «Ист Стерлингшире», я возглавил «Сент-Миррен», где полагался лишь на голые инстинкты. Никто не давал мне уроков публичных выступлений и не делился тонкостями человеческих взаимоотношений, так что делал я все так, как считал нужным. «Сент-Миррен» был клубом, который базировался в Пейсли, городе, который сильно пострадал от закрытия хлопкопрядильных фабрик и упадка автомобильной промышленности. Глазго, который находится всего в десятки миль от него, набрасывал на Пейсли длинную тень. Каждые выходные автобусы, полные пассажиров, исчезали в направлении города, чтобы посмотреть на игру «Селтика» или «Рейнджерс». Весь город страдал от ярко выраженного комплекса неполноценности. Я же был настроен поднять их дух и убедить людей, что у их родного клуба светлое будущее. И я подумал, что не помешало бы воспользоваться парой уловок.
Толпа болельщиков «Сент-Миррена» едва ли превышала по количеству церковный хор, поэтому однажды я решился обратиться к грубой силе. Электрик клуба приспособил на крышу грузовика громкоговоритель, как это делают политики во время предвыборной кампании. Я отправился в поездку по Пейсли, держа в руке микрофон и призывая людей поддерживать родную команду. Мы остановились в центре города, где я восхвалял достоинства клуба. Это сработало, и количество людей на трибунах стало увеличиваться.
Когда я работал в Шотландии, иногда выступал перед публикой, но с моим переездом к югу уровень активности и общественного внимания увеличился. В «Манчестер Юнайтед» в каждый первый понедельник месяца проводили благотворительные ужины, на которых я иногда выступал. Первое такое выступление стало настоящим фиаско. Я попытался пошутить насчет Англии и Шотландии, но шутка была абсолютно не понята публикой. Я ожидал услышать несколько смешков, но она была встречена гробовым молчанием. Иногда шутить нужно с долей осторожности, и я понимаю, почему комики испытывают свои наработки сначала перед небольшой публикой, а потом уже демонстрируют их на больших шоу или телевидении.
Необходимость поддерживания зрительного контакта с собеседником может быть одинаково полезной в маленькой группе людей и совершенно бесполезной при обращении к большой публике. Меня всегда сбивало с толку, когда я наталкивался на чей-то взгляд, выступая перед большой толпой. Я пытался смотреть в направлении публики, ведь я знал, что обращение к записям на трибуне означало потерю внимания аудитории. Но я никогда не выбирал кого-то одного в толпе. Наоборот, я останавливал свой выбор на точке, немного выше над головами людей.
Очень просто быть сбитым с толку, если смотреть прямо на одного из людей в толпе. Эрик Харрисон, тренер молодежной команды «Юнайтед» в 1981-1998 годах, узнал эту неписаную истину в 1992 году. Он попросил моего совета насчет выступления перед публикой, и я предложил ему смотреть на стену позади толпы, иногда меняя положение головы, чтобы каждый в толпе не чувствовал себя обделенным. Но он допустил фатальную ошибку и смотрел в глаза только одному человеку. Это было не лучшее решение, особенно учитывая тот факт, что он выступал в Ливерпуле, перед фанатами «Ливерпуля» и «Эвертона». Он отправился обратно в Манчестер с поджатым хвостом, потому что человек, которого он выбрал в толпе, сделал две вещи: сначала он провел указательным пальцем себе по горлу, а потом, когда это не смогло сбить с толку Эрика, начал махать белым носовым платком. Он добился своей цели, и Эрик, полностью раздосадованный, был вынужден сесть обратно.
Когда в 1994-м году умер сэр Мэтт Басби, меня попросили выступить на поминальной службе в церкви Девы Марии и Святого Иоанна в Чарлтон-Кам Харди, неподалеку от Манчестера. Это событие было очень важно, и тысячи фанатов «Юнайтед» вышли на улицы по пути следования кортежа. Церковь была битком набита. Я читал со своих записей, что я обычно не делаю. За это я получил хорошо на орехи от моей жены Кэти, моего самого рьяного критика. Она сказала: «Ты был безнадежен. Я же тебе говорила не использовать бумажки. Ты бесполезен, когда пытаешься говорить по бумаге».
Выступления без бумажек не для слабонервных. Иногда и у меня случались провалы. Несколько лет назад я выступал в «Голдман Сакс» в Лондоне. Я думал, что был достаточно неплох, но Марк, мой сын, раскритиковал меня за то, что я перепрыгивал от пункта к пункту, и моему выступлению в целом не хватало структурированности. Я понял, что выступаете вы с помощью бумажек или без — всегда найдется кто-то готовый сбить вас с толку, как только вы откроете рот на публике.