Алекс Фергюсон «Лидерство». Глава 13. Переходы. Часть 1

Прибытие

Обычно новые лидеры, которым лишь только предстоит узнать новую организацию, частенько излишне активно стремятся оставить свой отпечаток на всем. Я знаю, что есть широко распространённое мнение о том, что у лидера есть возможность проявить себя в полной мере лишь в течение первых ста дней у руля организации; но лично я его не поддерживаю. Есть два способа отметить свое прибытие на новом месте: правильный и ошибочный — особенно когда вы новый шериф в этом городе. Есть большой соблазн появиться там во всеоружии, да еще и с поддержкой верных помощников. В футболе такое поведение возможно из-за того, что слишком большой, даже нездоровый акцент делается на достижении краткосрочных результатов. Новый тренер осознает, что у его пребывания во главе клуба, если он не сможет быстро добиться нужных результатов, будет очень недолгий срок. И это даже в тех случаях, когда у него на руках будет многолетний контракт и обещанное доверие владельца клуба.

Я допустил такую ошибку, когда возглавил «Сент-Миррен». Мне было 32 года, и тренером я успел поработать всего месяца четыре. Я был слишком самоуверен и собирался перестроить все. Вместо того, чтобы уделить некоторое время на то, чтобы все изучить и найти свою колею, я заявился в клуб с множеством предварительно разработанных планов. Я был вспыльчив, слишком страстно относился к своей работе и не хотел, чтобы кто-то меня поучал, тем самым выставляя меня дурачком и неумехой. Уверен, что большей частью причиной этой горячности была неопытность и неуверенность в стабильном завтрашнем дне. Я задавался вопросом: «Что они все думают? Что они собираются делать? Как они будут на все реагировать?» И потом, естественно, наступали периоды сомнений в себе и самокопаний, когда я задумывался о том, правильные ли решения я принимал. Я слишком хотел показать всем, кто тут босс, из-за чего принимал слишком поспешные решения. Достаточно часто бывало, что я сожалел о том, что мне не хватало терпения.

Стив Арчибальд, фантастический нападающий «Абердина», ужасно меня бесил с самого приезда. У него на все было свое мнение, и он не стеснялся его выражать. Он постоянно задавал вопросы по поводу всего. И все же, он был упорен и жаждал побеждать, и поэтому мне пришлось найти к нему подход.

1

Когда я прибыл в «Юнайтед» в ноябре 1986 года, со мной был только Арчи Нокс. Кэти остались в Абердине с детьми, чтобы они не прерывали процесс обучения в школе. В любом случае мне эта ситуация оказалась только на пользу, ведь у меня в Манчестере была только работа. Мы с Арчи проработали вместе три года в «Абердине», и я хотел, чтобы он последовал за мной в «Юнайтед». Мы разделяли взгляды на жизнь, и это стало для нас элементом общности. Он прекрасно справлялся со своей работой, был трудолюбив, и я мог на него положиться. Для меня необходимость работать со штабом, который остался после моего предшественника, Рона Аткинсона, не казалась помехой. Вообще-то я считал это полезным, ведь в отличие от меня они знали клуб изнутри и были знакомы как с игроками нашей команды, так и клубов, игравших тогда в Первом дивизионе. Это было немного похоже на ситуацию, когда в кабинете на Даунинг-Стрит появляется новый хозяин — премьер-министр. Он не заменяет людей, управляющих министерствами, но он устанавливает новую повестку дня и четко обрисовывает свои приоритеты.

Я был очень доволен людьми в тренерском штабе, который я получил по наследству на «Олд Траффорд». Единственным исключением стал глава отдела скаутов, которого я попросил уйти в конце моего первого сезона в команде. Все были отличными людьми с сильным характером, которые были заинтересованы в том, чтобы новый тренер отлично справился на новой должности. Это был вопрос не только личного интереса, но и профессиональной гордости.

Я знал, что мне понадобится время, чтобы изучить все в «Юнайтед». Так что я не спешил делать поспешные обещания. Я знал, что впереди у меня много работы, но я также понимал, что у меня просто не получится справиться со всем и сразу же. Я пришел в клуб, внимательно изучив его историю, их подход к предсезонной подготовке, системы по работе с молодежью и скаутинга, постарался наладить отношения с каждым игроком. Я осознал, что с самых первых лет существования клуба «Юнайтед» исповедовал атакующий стиль игры. Это было характерной чертой команды еще до Второй Мировой войны. Нынешнее поколение знает имена Бобби Чарльтона, Джорджа Беста и Денниса Лоу, но имена других игроков, например, Вилли Морган и Дэвид Пэгг, которые погибли в мюнхенской авиакатастрофе, Чарли Миттен, защищавший цвета клуба в начале 1950-х, Билли Мередит, выступающий за «Юнайтед» на заре 20 века, известны только самым ярым болельщикам команды. Наследие сэра Мэтта Басби пришлось мне впору, ведь атака была моим основным кредо.

2

На все это потребовалось время. Не обошлось без сюрпризов. Я никогда бы не догадался, что подогрев поля на «Олд Траффорд» мог вдруг перестать работать. Система оказалась на последнем издыхании во время матча против «Манчестер Сити» в рамках третьего раунда моего первого Кубка Англии. Как оказалось, крысы перегрызли всю проводку под полем. К матчу четвертого раунда против «Ковентри Сити», через три недели после упомянутой игры, всё отремонтировали. Но в день матча оказалось, что одна половина поля промерзла, а вторая больше похожа на жижу. Такие вещи предвидеть невозможно. Это лишь один из примеров того, что во время строительства пирамид невозможно обойтись без того, что некоторые парни точно уронят или испортят несколько камней. Держу пари, ни одна успешная организация не была построена за 100 дней. Если вы хотите, чтобы она была успешна, вы должны быть готовы к ежедневному процессу строительства. Его нельзя останавливать, иначе это чревато стагнацией. Я всегда любил говорить: «Автобус двигается. Будьте уверены, что вы успели в него сесть. Иначе вы останетесь позади». «Манчестер Юнайтед» всегда автобусом, не прекращавшим свое движение.

Нет смысла сразу резко менять привычный распорядок работы, к которому привыкли игроки. Это контрпродуктивно, подрывает дух и сразу же заставляет их задумываться о правильности ориентиров нового тренера. Лидер, который прибывает на новое место, или был наделен более широкими полномочиями, должен сдерживать свои порывы, чтобы продемонстрировать коллективу свою состоятельность.

Если бы мне предоставили шанс переиграть что-то с тех пор, как я только возглавил «Юнайтед», то я бы изменил две вещи. В одном случае я слишком поспешил, а в другом был излишне медлителен. До того, как я перебрался на «Олд Траффорд», я знал о любви нескольких игроков к посещению паба. Я прекрасно осознавал, что алкоголь был одним из главных врагов выступлений на наивысшем уровне. Я не собирался допускать, чтобы этот гнойник разрастался, так что я сразу же попытался решить проблему потребления алкоголя. В понедельник, после моего первого матча в качестве главного тренера «Манчестер Юнайтед», я собрал в зале всех причастных к команде. Всего собралось человек сорок: игроки, тренеры, персонал. Я говорил предельно просто. «Послушайте меня, я не хочу больше слышать истории о вашем пристрастии к алкоголю. Это нужно изменить, потому что я прогибаться под это не намерен». Уверен, что большинство присутствующих в зале поймали себя на мысли, что когда-то все это они уже слышали. В первое время моего пребывания в клубе не было никаких кутежей, более того, у меня не было никаких достоверных доказательств того, что кто-то из игроков пересек черту и слишком баловался со спиртным. Я сделал выводы из слухов, и это было неразумно.

Если бы тогда я знал все, что знаю сейчас, то я не собирал бы всех людей, а вызвал бы к себе одного-двух игроков, которые действительно позволили себе лишнего. Таким образом, я бы не оклеветал всю команды сразу. Слишком рано было начинать противостояние по этому вопросу, но, как оказалось, это не особо повлияло на наши отношения. Сразу после прибытия в новый клуб ощущается желание поведать собственную версию «десяти заповедей», но поступки убедительнее всех слов. Мой посыл насчет алкоголя имел бы больше смысла, если бы я не публично решил проблему с игроком, у которого были ошибочные приоритеты. В итоге потребовалось некоторое время, чтобы искоренить алкоголизм в «Юнайтед». Лишь после того, как я продал главных любителей развлечений такого рода, люди смогли осознать, что я не пустослов, и все стало налаживаться. Со временем алкоголизм, за исключением редких выходов в город, полностью прекратился.

Второй моей ошибкой стала неспешность в перестройке команды. Частично так получилось потому, что у нас был ограниченный трансферный бюджет и небольшой подбор молодых талантливых игроков. И все же я предпочел выдавать желаемое за действительное. В глубине души я понимал, что мне не под силу превратить некоторых игроков в исполнителей, способных постоянно выигрывать трофеи. И я позволил некоторым из них воспользоваться моей оплошностью. Мне кажется, что, будь я более решителен в своих действиях, мы бы начали завоевывать трофеи на несколько лет раньше.

Если вы являетесь новым лидером, в начале пути всегда есть тонкая грань, которую нельзя пересекать. Есть желание уничтожить как можно больше факторов неопределенности, ведь они могут парализовать организацию. И нет никакого желания давать обещания, заведомо зная, что выполнить их будет невозможно. Надеюсь, что у меня получилось дать людям в «Юнайтед», особенно членам персонала, уверенность в том, что их будущее в безопасности, и я не собираюсь их увольнять. Я думал, что если они будут работать так, как работали, то мне не обязательно с ними прощаться.

Когда игрок в прошлом, а ныне новичок в тренерском цехе просит у меня совета, я обычно советую ему избегать конфронтации. Как только вы приступите к выполнению новых обязанностей, вы сразу же столкнетесь с проблемами и ссорами по определенным вопросам. Вы ничего не добьетесь, разжигая противоречия. Вы и без особых стараний очень быстро окажетесь в проблемной ситуации.



Все книги на carrick.ru

  • United

    Как всегда круто! Спасибо за перевод.